Empresas - Negocios - Economía - Tecnología - Servicios

[Coti7495]

Así es como gana dinero Twitter: preguntarte cuándo es tu cumpleaños es el mejor ejemplo de su estrategia

Hoy, una red social que sin llegar nunca a la masificación de Facebook o Instagram ha sabido colarse con éxito entre los influyentes: medios de comunicación, políticos, instituciones gubernamentales, deportistas de élite... Twitter.

El número de usuarios de Twitter siempre ha estado lejos del de Facebook o Instagram, pero con el paso del tiempo esta diferencia se ha acrecentado: Twitter lleva años estancada entre los 300 y los 350 millones de usuarios activos mensuales -en el último informe trimestral reportó 335-, incluso con alguna pequeña pérdida puntual, si bien es cierto que el número de diarios ha aumentado: los que usamos Twitter, cada vez la hemos usado más.

Esos algo más de 300 millones de usuarios son rentabilizados por Twitter de dos formas:

Publicidad directa
En el timeline de cada usuario aparecen tuits promocionados, así como cuentas y tendencias cuyas impresiones son pagadas por sus respectivas empresas. El coste de estas campañas varía mucho en función del volumen comprado, el nivel de segmentación, etc. También de cuál sea el objetivo final: la descarga de una app, llevar clics a una web, lograr más seguidores, difusión de un tuit, etc.

Los tuits, cuentas y tendencias promocionados son la base del negocio de Twitter

Esa segmentación ha sido cada vez más necesaria para Twitter, para poder determinar de la forma más completa posible el perfil de cada usuario de cara a poder cobrar más a los anunciantes. Hace unos años, por ejemplo, estrenó la fecha de nacimiento (pública u oculta) para cada usuario, con hermosos globos en el perfil en cada cumpleaños.

Una mejora realmente orientada a poder decir con precisión la edad de cada uno, para los anunciantes es vital conocer los demográficos de la audiencia a la que llegan. De ahí que los planes de verificación tengan un doble efecto: por un lado, reducir trolls y mensajes de odio, algo que hace que los usuarios se sientan más cómodos en la red; por otro, terminar de segmentar con precisión a quienes no incorporaron sus datos. Esta vía de monetización es la principal para Twitter: en 2017 supuso el 86% de sus ingresos y es más escalable que la segunda.

Licencias de datos
De la misma forma que Facebook, por su naturaleza, tiene gran parte de sus contenidos ocultos públicamente y solo pueden ser vistos por los amigos de cada usuario, Twitter, por su naturaleza, tiene la mayor parte de sus contenidos abiertos, públicos e indexables. La empresa vende licencias de todos estos datos públicos a muy pocas empresas, que con sus propios desarrollos de algoritmos hacen minería de datos para hacer estudios sobre respuestas de los consumidores.

Estas respuestas aplican desde a marcas de electrónica hasta películas pasando por programas de televisión y ropa. Twitter suele ofrecer otros casos de éxito más humanitarios y menos empresariales, como el de la ayuda en tiempo real durante las inundaciones de Yakarta gracias a esos datos públicos. Aunque en alguna ocasión se ha comentado que Twitter también usa los mensajes directos para este fin, desde la empresa se ha negado rotundamente que sea así.

2018, el año de los números negros

Twitter fue una empresa en constantes pérdidas desde su creación hasta 2017, el año de la inflexión. El último trimestre de ese año pasó a la historia como el primero en el que Twitter logró cosechar beneficios, y nada menos que un 12% de su facturación. En 2013, su margen negativo llegó al 75% anual.

Hay consenso entre analistas: Twitter acabará 2018 como el primer año completo siendo rentable de su historia

Este camino gradual de recuperación no fue ni fácil ni gratuito. En 2015, Twitter despidió al 8% de su plantilla en busca de esa rentabilidad. Una fuente cercana a Twitter nos reveló en 2017 que desde aquellos despidos la compañía se enfocó como red social para centrarse en un nicho de usuarios en lugar de en tratar de expandirse constantemente, al estilo de Facebook.

Aparte de la optimización de la segmentación, últimamente también se han tomado más medidas para aumentar los ingresos. Por ejemplo, las polémicas medidas de recortes a las aplicaciones de terceros, pensadas para reorientar a sus usuarios a los clientes oficiales y la web, donde sí se muestran todos los patrocinios tal y como Twitter quiere.

2018 ha seguido con buenas noticias en lo económico: los dos primeros trimestres cerraron igualmente en números negros, con márgenes de beneficio del 9% y el 14%, y la estimación agregada de Zacks Investment Research cifra en 2.992 millones de dólares sus ingresos anuales para cuando termine el año. Unas buenas cifras que están revirtiendo la tendencia de 2015, ahora Twitter planea aumentar la contratación.

https://www.xataka.com/empresas-y-e...ndo-tu-cumpleanos-mejor-ejemplo-su-estrategia

 

[Coti7495]

El imperio Firestone: así se creó la mayor fábrica de neumáticos
En torno a una fábrica de neumáticos, Harvey Firestone, nacido hace 150 años, construyó un imperio que le convirtió en una influyente figura de la sociedad estadounidense


Harvey Samuel Firestone nació hace 150 años en una granja de Ohio, en Estados Unidos. En la imagen, convertido ya en un exitoso hombre de negocios.

“La demostración de que se es un hombre de negocios no pasa por hacer dinero en uno o dos años de auge, sino en ser capaz de superar a los competidores de una manera honesta, manteniendo el respeto por uno mismo y por su comunidad”.

No cabe duda de que, según su propia definición, Harvey Firestone fue un hombre de negocios: 150 años después de su nacimiento en Ohio, en la localidad de Columbiana (EE UU), la empresa de neumáticos que fundó es un imperio con ramificaciones en todo el mundo –solo sus tres plantas en España dan trabajo a más de 2.700 empleados– y, sobre todo, una marca con entidad propia y suficiente como para instalarse en el imaginario colectivo con mucha más presencia de la que de su especialización cabría esperar. Dicho de otra forma: ¿hay alguien que no sepa lo que es Firestone, incluso aunque no haya conducido un vehículo en toda su vida?

Firestone (a la derecha, con traje gris) observa a un grupo de operarios de la compañía.
La figura de Harvey Samuel Firestone merece como pocas toda esa serie de adjetivos que suelen acompañar –no siempre tan justamente– al hombre de negocios: entre otros, los de emprendedor, visionario, innovador, carismático y, en su caso, también filántropo. Incluso sus inicios reúnen algunos de los componentes del ‘sueño americano’.

De izquierda a derecha y sentados,Henry Ford, Thomas Ddison y Harvey Firestone.
Nacido el 20 de diciembre de 1868 en una pequeña granja familiar, tras graduarse en la escuela secundaria comenzó a trabajar en una fábrica de carruajes propiedad de su tío y, cuando el negocio quebró, pasó a una empresa de neumáticos en Chicago. El paso definitivo para poner los cimientos de lo que hoy es Firestone lo dio poco después, en 1900, cuando con solo 22 años fundó The Firestone Tire & Rubber Co, dedicada a proporcionar neumáticos de alta calidad a sus clientes, en ese momento carruajes, pero a los que ya, en el primer año de actividad de la empresa, dotó de ruedas de goma que nunca antes habían llevado.

Un piloto revisando los neumáticos de su coche de competición.
En ese primer ejercicio vendió 110.000 dólares en neumáticos. Una cantidad importante, pero nada que ver con los 115 millones que la compañía facturaría en 1920, en plena expansión del automóvil, gracias al acuerdo alcanzado unos años antes, en 1906, con su amigo Henry Ford para que todos los coches de su modelo T llevaran neumáticos Firestone.

Con más de 20 millones de automóviles en las carreteras estadounidenses, Firestone se lanzó a abrir estaciones multiservicio en las que, además de neumáticos nuevos, se ofrecían cambio de aceite y baterías, reparación de frenos y mantenimiento: la primera One-Stop Service Station surgió en 1928; a finales de año, ya había 62.

Son numerosas las innovaciones que cabe atribuir a la compañía. Introdujo, por ejemplo, los neumáticos de baja presión o balón, que además extendió para su uso en el campo –dañaban menos los cultivos que los anteriores de acero–; también es suyo el primer neumático antideslizante; o las amortiguaciones de caucho en lugar de muelles metálicos, que mejoraban la comodidad de los pasajeros. “Si tienes ideas –dijo en una ocasión–, tienes el principal activo, y no hay ningún límite a lo que puedes hacer con tu negocio y tu vida”.

Una de las estaciones de servicio.
Una de esas ideas, la de controlar la producción del caucho sin depender de monopolios externos, le llevó en 1920 a comprar su propia granja en Liberia, donde desarrolló comunidades desde cero, construyendo carreteras, hospitales y escuelas, además de viviendas diseñadas según el modelo tradicional del país en las que vivían trabajadores con jornadas laborales de ocho horas y con acceso a bajo costo a productos estadounidenses.



La fábrica que abrió en 1928 en Bretford, Inglaterra, no solo fue la primera fuera de su país, sino también el comienzo de una expansión que le llevaría a contar con fábricas en todos los continentes y a acabar convirtiendo a Firestone en un exitoso negocio global. En España, aterrizaría en 1931, en Basauri (Vizcaya); en 1967 fue inaugurada una fábrica en Burgos y en 1976 una tercera en Puente de San Miguel (Cantabria). Las tres continúan en la actualidad, especializadas, respectivamente, en neumáticos de camión, de turismo y agrícola.

Inversor destacado de la sociedad estadounidense del siglo XX, Harvey Firestone fue amigo de personajes como Henry Ford y Thomas Edison, con quienes formó el Club de los Millonarios, un círculo de empresarios en el que los negocios se cerraban con un apretón de manos, e impulsó también el movimiento Good Roads para mejorar el estado de las carreteras.

Cartel publicitario.
La historia de Firestone transcurre ligada al mundo de la competición. Desde que en 1909 Harvey Firestone creara un juego de neumáticos para un coche conducido por Barney Oldfield en la Indianápolis 300, los hitos de esta vinculación se suceden: en 1911 Ray Harroun ganó la Indianápolis 500 con neumáticos de la marca; en 1957 Firestone desarrolló un neumático para soportar velocidades de más de 305 km/h para las 500 Millas de Monza; 2002 se convirtió en el Proveedor Oficial de IZOD IndyCar y las 500 millas de Indianápolis; entre 1991 y 2015 fue proveedor oficial del Indy Lights, y desde 1965 y durante 10 años, estuvo involucrada en las series de Fórmula 1. Graham Hill fue el primer piloto que ganó este campeonato con neumáticos Firestone.

La música fue otra de las grandes pasiones de Harvey Firestone, lo que desembocó en The Voice of Firestone (1928-1963), el primer programa de radio musical patrocinado. En 2015, la marca recuperó ese espíritu creando Firestone Live, convirtiéndose en patrocinador de importantes festivales de música en varios países europeos, entre ellos España, donde además lanzó en 2017 la Ruta Firestone, con conciertos en diferentes ciudades. “Da igual el trabajo que se realice –dijo–, no importa lo pequeña o trivial que sea la tarea; siempre hay que tratar de desarrollarlo mejor de lo que nunca se haya hecho antes”.

Cronología del éxito
1868. Nace Harvey S. Firestone.

1900. Fundación de Firestone Tire & Rubber Co.

1906. Alianza Firestone-Ford.

1909. Entrada en carreras de competición.

1923. Invención del neumático ‘balón’.

1928. Primera fábrica fuera de EE UU y creación de las estaciones One-Stop Service Station.

1932. Primera fábrica en España.

1988. Entrada en Bridgestone.

https://www.gentleman.elconfidencial.com/personajes/2019-02-11/harvey-firestone-neumaticos_1807690/

 

[Coti7495]

El pájaro de Twitter se queda mudo
La red social, que obtuvo 1.200 millones de dólares de beneficio en 2018, decide dejar de publicar el número de usuarios ante la caída continua de audiencia



Janis Krums es el perfecto desconocido para cualquier usuario de Twitter. Viajaba en ferri desde Manhattan hacia Nueva Jersey cuando el vuelo 1549 de US Airways tuvo que amerizar de emergencia en el río Hudson. Sacó su iphone, lo puso mirando al avión parcialmente sumergido y subió la fotografía a la red social usando la aplicación TwitPic para compartirla con sus seguidores. Cuando todos los pasajeros estaban a bordo de las embarcaciones que acudieron en su auxilio, se enteró al volver a coger su teléfono que había atascado el servidor. Hubo otros desastres antes en los que las redes sociales llevaron la delantera a los medios tradicionales. Pero fue con #miracleonthehudson cuando se descubrió que la bitácora podía ser una poderosa herramienta para distribuir noticias al instante.

La foto de Krums marcó un antes y un después para la red social fundada por Jack Dorsey. Diez años después, es el canal preferido de Donald Trump para sus anuncios presidenciales. La plataforma cuenta actualmente con 321 millones de usuarios activos cada mes que generaron 3.040 millones de dólares (cerca de 2.700 millones de euros) en ingresos en 2018, un 25% más que un año antes.

De ese total, 2.620 millones corresponden a publicidad y el resto lo obtiene gracias a las licencias por el uso de su tecnología. La mitad de los ingresos llegó desde fuera de Estados Unidos, que crecieron un 36%. Twitter logró gracias a este sólido crecimiento cerrar su primer ejercicio en positivo, con una ganancia de 1.205 millones frente a los 108 millones perdidos en 2017.


El lujo de la rentabilidad
La rentabilidad la consiguió gracias a la reducción de costes y a que eliminó inversiones en proyectos que se desviaban de su negocio central, como Vine. La viabilidad era clave para preservar su independencia. Cuando Twitter debutó en Wall Street, los inversores se lanzaron a comprar pensando que sería la próxima Facebook. El sentimiento cambió y se llegó a cuestionar si sería capaz de sobrevivir.

Ahora parece que está en el lugar adecuado. Pero, pese a sus primeros beneficios, los inversores no ven claro que pueda sostener este ritmo de crecimiento por la escala que tiene en cuanto al número de usuarios. Además, la propia compañía anticipó un aumento del 20% de los costes operativos en 2019. Eso provocó que las acciones cayeran más de un 10% tras presentar los resultados.

Twitter, de hecho, arrastra un problema con su base de usuarios que no termina de resolver. El cuarto trimestre lo cerró con cinco millones de fieles menos de los que tenía en el tercero y está nueve millones por debajo respecto al mismo periodo de 2017, tras encadenar tres trimestres consecutivos con caídas. Pronto dejará de reportar este detalle, como Apple con las ventas del iPhone.

En su lugar introduce una nueva métrica que identifica como usuarios “monetizables” a los seguidores de la plataforma que ven anuncios. Twitter atribuye la caída de fans a varios factores. El principal se deriva de los esfuerzos para mejorar “la salud del servicio”, eliminando las cuentas que generan ruido o que distribuyen contenido que no respeta las reglas. También cita las nuevas normas de protección de datos en Europa. Al igual que Facebook, está siendo objeto de un intenso escrutinio desde hace dos años por la forma en que facilitaron la difusión de información falsa y propaganda en las elecciones presidenciales de 2016. La redes sociales están siendo además muy criticadas por cómo explotan los datos personales de sus usuarios.

Eso les obliga a hacer limpieza y adaptar su modelo de negocio, anticipando cambios en la regulación que puedan afectar a sus ingresos. Dorsey intenta, sin embargo, darle un giro positivo. Todos estos ajustes e iniciativas, dijo al presentar los resultados, son un “vector de crecimiento a largo plazo” para la compañía. La lógica es dar con nuevas vías para hacer dinero pese a la caída de usuarios.

Los analistas de SunTrust señalan que el aumento del gasto en Twitter no afectó a su margen de beneficio en 2018 porque los ingresos crecieron a la par. Eso no quita que vayan a seguir muy de cerca las métricas de rentabilidad como están haciendo con Facebook y Google, que también destinan miles de millones a corregir problemas en seguridad.

El mayor impulso a los ingresos de Twitter llegó por la tracción que gana por vía de la publicidad en formato audiovisual, que le permite cobrar más a los anunciantes. Dorsey lleva años diciendo que su servicio de microblog no es una red social como piensa la gente y trata de demostrar a los escépticos que la aplicación es el mejor lugar para seguir noticias y eventos en vivo, como los deportes.

El valor de Twitter está precisamente en que es mucho más pequeña que Facebook: su nicho es controlar como nadie la difusión de noticias. Sus usuarios quieren saber qué pasa en todo momento. El problema es que las noticias no son un activo que se pueda monetizar. “¿Hay otra manera para que pueda entrar en la gran liga de las plataformas publicitarias?”, se preguntan en Quartz.

Dorsey no parece que tenga otra respuesta para ganar escala que implicando más a sus usuarios. Tras su retorno, se limitó a hacer lo que debía para reconducir la compañía, limpiando las cuentas y puliendo la experiencia en la plataforma, eliminando los abusos. Pero está lejos del dominio que tienen Google y Facebook en el negocio de la publicidad, que se lo quieren disputar Disney y AT&T. Como reconoce Dorsey, no se trata simplemente de responder a la pregunta de “¿qué está pasando?” y presentar la noticia en tiempo real en un tuit antes que el resto. Es crear una conversación en torno al evento, permitiendo a cualquier persona como Krums crear una noticia, aportar un comentario o informar de lo que sucede. Y todo eso sin tener que encender la televisión.

La tecnología permite hacerlo desde el móvil. Las cámaras dominan la vida cotidiana y la banda soporta los datos del streaming en vivo. El reto, de nuevo, está en el tamaño, ya que las grandes plataformas cuentan con la ventaja de tener presupuestos que les permiten dotarse de contenido propio y más profesional. Ahí es donde se libra hoy la batalla por la audiencia y la publicidad. Dorsey insiste en que 2018 es la prueba de que su estrategia a largo plazo funciona. Pero ese optimismo no se refleja en el valor de la compañía, que parece estar atrapado desde hace un año entre los 28 y los 36 dólares por acción. Porque, pese a tener un buen cuarto trimestre, no parece que haya un catalizador claro que tire al alza del título, y más aún tras reducir la transparencia en sus resultados.

https://elpais.com/economia/2019/02/14/actualidad/1550156655_786439.html

 

[Coti7495]

Una senadora de Estados Unidos pide dividir Google, Facebook y Amazon
La demócrata Elizabeth Warren, que presentó su candidatura para las presidenciales de 2020, presentó una iniciativa para limitar el poder de los gigantes tecnológicos
8 de marzo de 2019

Elizabeth Warren junto a Hillary Clinton (Foto: AP)
La senadora del Partido Demócrata Elizabeth Warren propuso un plan para combatir la concentración de grandes negocios en pocas manos. Su iniciativa apunta especialmente a los gigantes tecnológicos como Facebook, Google y Amazon, entre otros.

Warren, quien presentó su candidatura para las presidenciales de Estados Unidos en 2020, dio a conocer una iniciativa para lograr una "neutralidad de plataformas". Algo que impactará no solo en los negocios digitales sino en el tratamiento que se hace de la información de los usuarios.

En primer lugar quiere instrumentar nuevas normas para que las grandes compañías de tecnología no concentren varias actividades a la vez. Así, se busca evitar que produzcan productos y servicios que, a su vez, comercializan en tiendas online de las cuales ellos mismos son dueños.

‘Eso significa separar Facebook de Instagram y WhatsApp; Amazon de Whole Foods; Google de Nest y más’, dijo Warren

La idea es diversificar, combatir la concentración de negocios y poder en pocas manos para propiciar una competencia "más justa". En este sentido también planea designar nuevos reguladores para deshacer las fusiones entre grandes compañías de tecnología.

"Eso significa separar Facebook de Instagram y WhatsApp; Amazon de Whole Foods; Google de Nest y más", detalló Warren en un correo que difundió para dar a conocer este plan.

La precandidata demócrata a disputarle la presidencia a Donald Trump en 2020, la senadora Elizabeth Warren, saluda en un acto de campaña en Lawrence, Massachusetts, en febrero pasado (Foto: REUTERS/Brian Snyder)
En el marco de esta iniciativa que presentó Warren, se planea crear dos niveles de compañías que estarían alcanzadas por las nuevas regulaciones. Por un lado, aquellas con ingresos anuales de USD 25 mil millones o más; y por otro las que tienen una facturación de USD 90 a 25 mil millones.

En el caso de las primeras, se requeriría una separación estructural entre sus productos y el mercado virtual donde los ofrecen; en tanto que a las empresas del segundo grupo, es decir las más pequeñas, no se las obligaría a establecer esta separación entre productos y mercado. De todos modos estarían sujetas a otras normas de control.

Como parte de este plan también se prohibirá que las empresas compartan datos de los usuarios con terceros. El cuidado de la privacidad y seguridad de la información es un tema que ha estado en el centro de los debates en el último tiempo, sobre todo desde que se supo sobre las varias filtraciones de datos que protagonizaron diferentes plataformas. Y también a raíz de algunos términos y condiciones dentro de algunas apps que ponen en jaque la privacidad.

"Quiero un gobierno que se asegure que todo el mundo, incluso las compañías más grandes y poderosas en Estados Unidos, cumplan las reglas", dijo Warren en declaraciones al New York Times.

Y añadió: "Para restablecer el equilibrio de poder en nuestra democracia, promover la competencia y garantizar que la próxima generación de innovación tecnológica sea tan vibrante como la última es hora de romper nuestras mayores compañías de tecnología".

Warren no es la única demócrata que ha hecho hincapié en la necesidad de reestructurar las condiciones de mercado para que haya mayor competencia. Los senadores Bernie Sanders y Amy Klobuchar también han manifestado su intención de limitar el poder de los gigantes tecnológicos. Aunque ellos, a diferencia de Warren, no han explicado aún cómo pretenden hacerlo.

https://www.infobae.com/america/tec...unidos-pide-dividir-google-facebook-y-amazon/

 

[Coti7495]

Google y Amazon firman la paz: Youtube por fin regresa a los Amazon Fire TV y Prime Video añadirá soporte a Chromecast

Importante giro en la relación entre Amazon y Google. La aplicación de Youtube vuelve a estar disponible en los Fire TV, un año después que el servicio fuese cortado por la propia Amazon. Además, la aplicación de Amazon Prime Video añadirá soporte a Chromecast. Dos novedades muy esperadas pero que hasta la fecha no habían estado disponibles principalmente porque los dos gigantes tecnológicos son rivales directos.

El enfrentamiento entre Google y Amazon perjudicaba claramente al usuario, pero como las dos compañías han anunciado, esto va a cambiar a partir de ahora.


Youtube volverá a Fire TV con todas las de la ley

Youtube volverá a estar disponible en los Amazon Fire TV. La aplicación estándar regresará a la plataforma de Amazon para permitir ver todo el contenido de vídeos durante los próximos meses, aunque no será hasta finales de año cuando también lo hagan Youtube TV y Youtube Kids.

El regreso de Youtube a FireTV será completo, lo que significa que Youtube para FireTV añadirá soporte a comandos Alexa para buscar contenido. Además, los dispositivos de streaming de Amazon serán certificados por Youtube para reproducir contenido, lo que permitirá tener acceso a mejor calidad de imagen y soporte para vídeos 4K 60fps.

Hasta la fecha, los usuarios de FireTV que querían ver Youtube tenían que acceder directamente a través del navegador. Una experiencia no tan fluida como disponer de una aplicación nativa.

A cambio, Amazon abrirá Prime Video para los Chromecast

En este importante acuerdo, Amazon también permitirá que uno de sus servicios funcione junto a Chromecast. Es el caso de Amazon Prime Video, que añadirá soporte a Chromecast a través de su aplicación para móvil durante los próximos meses.

Esto permitirá que cualquier usuario con la aplicación instalada podrá enviar los vídeos a la tele a través del Chromecast y por tanto, no hará falta ni instalar la aplicación de Prime Video en la tele ni tener un Fire TV. Adicionalmente, la aplicación de Prime Video estará disponible universalmente en Android TV.

"Estamos encantados de trabajar con Amazon en el lanzamiento de las aplicaciones oficiales de YouTube en los dispositivos Fire TV en todo el mundo”, ha explicado Heather Rivera, Directora Global de Asociaciones de Productos de YouTube. Mientras que Andrew Bennett, Director de Desarrollo Global de Negocios para Prime Video ha comentado que “estamos muy entusiasmados por llevar la aplicación de Prime Video a los dispositivos Chromecast y Android TV y por darles a nuestros clientes un práctico acceso a los programas y películas que aman”.

Google y Amazon no han comentado más detalles de este acuerdo, aunque se centra estrictamente en los dispositivos de streaming. Por tanto, este acuerdo no significa que Amazon vaya a vender los dispositivos de Google en su página. Si bien, a principios del año pasado Amazon ya hizo un primer gesto volviendo a vender los Chromecast en su plataforma.

https://www.xataka.com/streaming/go...e-tv-prime-video-anadira-soporte-a-chromecast

 

[Coti7495]

Así es Zoom, el 'unicornio' que ha arrasado en su salida a bolsa con una solución de videoconferencia

2 Comentarios


En 1997 Eric Yuan emigraba desde China y se instalaba en Silicon Valley con 27 años. Apenas sabía hablar inglés, pero logró el 'sueño americano' y se ha convertido en una de las personalidades tecnológicas del momento tras el éxito de la salida a bolsa de su empresa, Zoom.

Esta empresa dedicada a soluciones de videoconferencia debutó en el Nasdaq con el símbolo 'ZM' arrasando: sus acciones valían un 72% más al cierre que en la apertura, lo que hizo que este 'unicornio' se convirtiera en la gran sorpresa de los últimos meses: su valoración ha ascendido a los 15.900 millones de dólares. ¿Qué ha hecho que Zoom esté donde está?

La videoconferencia puede ser divertida
En la CNBC nos recuerdan las palabras de este ejecutivo que recordaba que el problema con muchas de las soluciones existentes en el segmento de los sistemas de videoconferencia -Google, Skype, GoToMetting o Cisco- "es que nadie disfruta usándolas".

Eric Yuan, fundador y CEO de Zoom

Yuan lo sabe bien: fue uno de los responsables de lanzar WebEx, la empresa que a finales de los 90 apenas tenía una docena de empleados y que creció como la espuma. En 2007 fueron comprados por Cisco y él se convirtió en uno de los directivos de este gigante. En una entrevista en 2017 confesaba cómo os clientes de WebEx se quejaban del producto y no estaban contentos con él.

Eso le llevó a dejar aquella empresa y lanzar Zoom en 2012. La firma desarrolló una plataforma para videoconferencia, audioconferencia y conferencias vía web que permite ser usada por empresas y también por usuarios finales y que según su creador es altamente escalable: "funciona igual de bien para 2 personas que para 500", declaraba en dicha entrevista.

Un crecimiento espectacular

Zoom creció rápidamente: en junio de 2014 ya contaba con más de 10 millones de "participantes" en sus videconferencias, y el ritmo no ha parado de crecer desde entonces.

Ya a principios de 2017 la empresa se ganó la etiqueta de "unicornio" al superar una valoración estimada de más de 1.000 millones de dólares, y en agosto anunciaban cómo seguían creciendo a un ritmo de locura.

Entonces destacaban cómo habían contabilizado 20.000 millones de minutos de videoconferencia frente a los 6.900 millones del año anterior, y disponían ya de más de 700.000 negocios que habían usado su servicio. El crecimiento en ingresos en 2018 fue espectacular y dobló el de 2017, algo que ha sido crucial para una salida a bolsa como la de esta pasada semana.

Zoom es la nueva gran tecnológica

Eso ha hecho que su decisión de convertirse en una empresa pública haya generado una expectación increíble. En las pasadas semanas otras tecnológicas como Lyft o PagerDuty también dieron ese paso, y de hecho Zoom salió a bolsa coincidiendo con la salida de Pinterest, que es el doble de grande en cuanto a plantilla y recursos pero que aun con un buen comportamiento en ese primer día (creció un 28%) se quedó totalmente ensombrecida por Zoom, que comenzó la jornada a 36 dólares por acción y la terminó a 62 dólares por acción.

Esa valoración es para muchos demasiado optimista: multiplica por 48 sus ventas, pero es como indican en CNBC "un reflejo del crecimiento del 118% en ingresos de 2018. A ello se suman los interesantes beneficios de un servicio que es usado por muchas empresas en su versión gratuita, pero que centenares de ellas aprovechan en su versión más ambiciosa, lo que hace que cada una pague 100.000 dólares al año por ese servicio.

Yuan, por cierto, es el nuevo multimillonario tecnológico de moda: posee el 20% de las acciones de Zoom, lo que hace que su participación actual se estime en unos 2.900 millones de dólares. Nada mal.

https://www.xataka.com/empresas-y-e...o-su-salida-a-bolsa-solucion-videoconferencia

 

[Coti7495]

Nadie se puede librar de la “omnivigilancia”
Las empresas aplican sistemas de inteligencia artificial para almacenar datos de los consumidores y guiar sus elecciones comerciales sin que ellos lo sepan

Procesan nuestra información sin apenas darnos cuenta (iStockphoto)


El gigante comercial Wal-Mart, el mayor minorista del mundo, dispone de una patente que descubre el estado de ánimo de sus clientes simplemente estudiando sus caras. De este forma, aspira a localizar a los compradores descontentos para presentarles una atención especial. El banco australiano Westpac tiene un sistema similar, aunque está centrado en su personal, para que los jefes intervengan si algún empleado lo requiere. Puede haber consumidores y empleados que valoren favorablemente estas tecnologías, porque, gracias a ellas, supuestamente se resolverán antes sus problemas.

No obstante, expertos como la doctora Monique Mann, de la Universidad de Tecnología de Queensland (Australia), alertan de que, incluso en estos casos, se estaría manejando un “concepto de consentimiento anticuado”. Ella se muestra tajante al afirmar: “La ley y los marcos regulatorios se han quedado atrás con respecto a los avances tecnológicos. Esto acarrea serios inconvenientes para la privacidad”. En este contexto, sus colegas Katina Michael y M. G. Michael acuñaron el término “omnivigilancia”, con la siguiente definición: “sistemas de vigilancia generalizada, con tecnología habilitada e integrada en la sociedad, los dispositivos electrónicos y hasta el cuerpo humano”.

El Congreso estadounidense está discutiendo de qué modo interviene la tecnología en los comercios. Las empresas cuentan con innovaciones digitales que les permiten orientar mejor su actividad. Sin embargo, miles de particulares, asociaciones y partidos políticos consideran que estas fórmulas suponen una amenaza para la intimidad. Se refieren a escaparates que graban a los ciudadanos que se paran ante ellos; a espejos dotados de inteligencia artificial para aconsejar a los compradores sobre la ropa que se están probando; a cámaras repartidas por doquier que se fijan en los rostros, los cuerpos y las bolsas de los clientes para clasificarles…

En estas ocasiones, no se trata de regalar datos personales de manera —más o menos— voluntaria, como sucede durante muchas compras en línea, sino que los afectados se pueden sentir violentados, puesto que se les espía, estudia y manipula sin pedirles permiso ni comunicarles lo que se está llevando a cabo con ellos. Además, por si no hubiese suficiente con la presencia de los consumidores para poner en marcha estos métodos de rastreo, los smartphones contribuyen a facilitar esta identificación: cuando los individuos se conectan al WiFi, al activar su bluetooth, etc. Las tiendas físicas de Amazon, la cadena de perfumería Sephora… se valen de algunos de estos mecanimos.



Los ejemplos aumentan día a día. Así, paneles informativos como los instalados en el nuevo centro financiero internacional de Seúl (Corea del Sur) sirven igualmente para vigilar a los clientes y analizar sus desplazamientos. En apariencia, el principal cometido de estas máquinas es proporcionarles ayuda a quienes la necesitan, pero los gestores de este establecimiento los utilizan para saber en todo momento qué hacen quienes les visitan. Y por qué lo hacen. Los minoristas de los Emiratos Árabes Unidos también están avanzando rápidamente en esta línea. Muchos de ellos emplean aparatos de este tipo para contar e identificar a las personas.

“Los programas más solicitados se adelantan a la dirección que seguirán los consumidores. Por esta razón, un gran empresario acaba de comprar 250 de estos sistemas”, revela el director para Oriente Medio y África de la compañía multinacional Milestone Systems, Peter Biltsted. El movimiento no se detendrá, como señala otra voz autorizada, Marwan Khoury, gerente de marketing de otra firma especializada, Axis Communications. Él recuerda que el aparendizaje profundo (deep learning) ya ha conseguido en Japón adaptar la publicidad que se exhibe en una carretera en función del tipo de vehículo que esté circulando delante de ella.



El mercado de la tecnología de última generación para las ventas ascenderá a 1.500 millones de euros en 2020, según los cálculos de la consultora Deloitte. Los mismos desarrollos que explotan los detalles biométricos para garantizar la seguridad —en la prevención de atentados, el control de aduanas, etc.— se están aplicando al comercio. No obstante, si el primero de estos usos ha desencadenado un debate de carácter ético, ¿cómo no lo iba a motivar el segundo? Un ex jefe de la Fuerza fronteriza británica, Tony Smith, subrayó en un foro reciente de la cadena pública BBC que los gobiernos deberían legislar para evitar las prácticas inapropiadas con estos datos.

Como a muchos otros, a él le preocupa que ya sea realidad un itinerario como el que se relata a continuación. De camino a los grandes almacenes, un conductor entra a una estación de servicio para repostar. Mientras llena el depósito de gasolina, observa los anuncios que aparecen en la pantalla del surtidor. En ese instante, el sistema de inteligencia artificial que oculta este monitor le está catalogando: edad, s*x*… ¿Lleva gafas? ¿Barba, tal vez? Estos factores le ayudan al robot para asignarle un perfil demográfico, que será transmitido a los anunciantes y que le acompañará a las tiendas, e incluso a su casa, sin que él lo sepa. El ciudadano pensará, sencillamente, que ha visto algunos anuncios en la gasolinera.



https://www.lavanguardia.com/tecnol...tificial-mercado-consumidores-publicidad.html

 

[Coti7495]

Los abogados piden normas laborales para la era digital
La jurisprudencia dispar sobre las plataformas crea inseguridad

Un repartidor de Glovo en Barcelona
Blanca Gispert
28/04/2019 03:03 Actualizado a 28/04/2019 03:50

Las nuevas tecnologías han sacudido los esquemas tradicionales de trabajo y la legislación laboral española ha quedado obsoleta. Esta es la posición del Col·legi d’Advocats de Barcelona, que esta semana urgió al legislador a tomar medidas para acabar con la inseguridad jurídica.

“La normativa está pensada para un sector industrial y de servicios clásico. La transformación digital ha creado lagunas que hacen que los abogados se encuentren indefensos para saber cuáles son las reglas del juego. Lamentamos que la mayoría de las fuerzas políticas no sean conscientes de ello”, comentaron el viernes los diputados de la junta de gobierno del Col·legi d’Advocats de Barcelona, Rodolfo Tesone y Emma Gumbert.

El colegio hizo dos demandas. La primera, dirigida a las empresas, va en relación a establecer un módulo de derechos digitales en el entorno de trabajo. “Habría que recoger políticas para garantizar el cumplimiento de la ley de protección de datos, el uso de las tecnologías, el control de la presencia, el teletrabajo o la ciberseguridad”. La segunda, dirigida al legislador, va encaminada a concretar el derecho a la desconexión digital del trabajador y esclarecer la situación contractual de los trabajadores de las plataformas, como las de reparto a domicilio, limpieza o asistencia del hogar.


Las nuevas tecnologías han sacudido los esquemas tradicionales de trabajo y la legislación laboral española ha quedado obsoleta


Esta es una posición que comparte el nuevo informe sobre tecnología del Instituto Cuatrecasas de estrategia legal en relaciones humanas, presentado esta semana. Para aclarar la situación, que ha derivado en un largo debate sobre qué tipo de relación contractual han de tener los trabajadores a demanda, considera que ha de actuar el Parlamento ya que la justicia tardará bastante tiempo en pronunciarse definitivamente. El presidente del instituto, Salvador del Rey, considera que “no podemos esperar a que el Tribunal Supremo diga si unos son autónomos o asalariados”, señaló Del Rey. En la actualidad, en distintos puntos de España, juzgados de primera instancia se están pronunciando sobre si hay un vínculo laboral entre los repartidores de Deliveroo y Glovo, aunque la mayoría los consideran empleados, también ha habido sentencias en sentido contrario. Por ello, el Supremo estaría abocado a unificar la jurisprudencia al respecto.

Tanto el Col·legi como Cuatrecasas defienden superar esta “inseguridad jurídica”, mediante la clarificación de cómo se deben relacionar las plataformas digitales y quienes trabajan a través de ellas. Entre las opciones que hay sobre la mesa, hay juristas que optan por crear una figura laboral especial, como la tuvieron en su día los representantes comerciales, otros que optan por reconsiderar la figura del trabajador autónomo económicamente dependiente (Trade) y otros que consideran que la normativa vigente ya permite adaptarse a la nueva era digital. Eso sí, en todo caso abogan por tener en cuenta la diversidad de situaciones, la flexibilidad horaria, el grado de autonomía, la titularidad de los medios de trabajo y la naturaleza de la actividad.

Para Cuatrecasas, lo deseable sería determinar distintas figuras jurídicas para encuadrar no sólo a los repartidores de comida u otros productos sino a todo una serie de trabajadores que realizan desde reparaciones a
domicilio, traducciones, a los profesionales que asumen tareas de asesoría, diseño, trabajos administrativos, quienes realizan microtareas con el ordenador... Cada vez son más las personas que optan por este tipo de trabajo en España. De hecho, es uno de los países en Europa en los que este tipo de empresas tienen más implantación.


Europa fija unos mínimos


El Parlamento Europeo aprobó la semana pasada una propuesta de directiva para garantizar derechos laborales mínimos a los trabajadores de la Unión Europea. La nueva legislación va dirigida a proteger empleados de la nueva economía, que trabajan bajo condiciones flexibles, temporales y atípicas. Incrementa las obligaciones de transparencia e información a las empresas y garantiza mínimos de predictibilidad y estabilidad a los empleados, especialmente a aquellos que trabajan para plataformas, que ya no se verán penalizados si rechazan algún encargo. Emma Gumbert, abogada laboralista de la junta de Col·legi d’Advocats de Barcelona, celebró la aprobación de la directiva porque se adapta a las nuevas formas de entender el trabajo. Sin embargo, apuntó que en España la directiva tendrá poca incidencia ya que la mayoría de derechos ya están regulados.

https://www.lavanguardia.com/econom...ral-derechos-rodolfo-tesone-emma-gumbert.html

 

[Coti7495]

Streaming: el abarrotado negocio del vídeo online
Disney, Amazon y Apple lanzan sus plataformas para destronar a Netflix en un mercado que empieza a saturarse

Enganchados a las pantallas (Vertigo3d / Getty)
Piergiorgio M. Sandri, Barcelona
27/04/2019 00:51 Actualizado a 27/04/2019 13:22

Todos quieren aprovecharse de la tarta, pero no hay pastel para todos. Los contenidos audiovisuales por internet son la nueva mina de oro de la industria del entretenimiento. Telefónica acaba de anunciar una oferta de televisión por la red incluso a los que no son clientes de la compañía, en un claro intento de competir con otros gigantes del sector.

Más noticias
A Netflix, que es la plataforma de referencia con una base de 150 millones de suscriptores, le están saliendo cada vez más rivales. Por eso, esta semana ha tenido que recurrir a otra emisión de bonos para financiar sus contenidos, tanto producciones propias como licencias para externas, valorados en 2.200 millones de dólares y considerados de alto riesgo. Según la revista Variety, la empresa tiene previsto gastarse 15.000 millones de dólares este año en programación. La compañía tiene un flujo de caja negativo desde el 2015 y una deuda cercana a los 10.000 millones.


El líder, en apuros
Netflix se ve obligada a emitir bonos para defender posiciones y financiar contenidos


Pese a ello, las acciones suman una revalorización del 39% en lo que va de año, ante la convicción que el sector del cine y de las películas en internet tiene mucho potencial. Prueba de ello es que las grandes empresas de esta industria están invirtiendo una gran cantidad de dinero: desde el pasado mes de junio, entre adquisiciones llevadas a cabo y gastos presupuestados hay casi 240.000 millones de dólares en juego.

Recientemente hubo varias operaciones empresariales para tomar posiciones. La más relevante es la de Disney, que se ha hecho con CenturyFox para ampliar así su catálogo, que ya cuenta con el universo Pixar, Marvel y Star Wars. Ayer en Wall Street se hablaba de que la firma de Mickey Mouse podría elevar su participación en la plataforma Hulu hasta el 90%. Los otros gigantes tampoco se quedan quietos: AT&T adquirió TimeWarner, mientras que Comcast se hizo con Sky. En menos de un año estos grupos estarán operativos en internet. Y luego están Apple y Amazon, que además cuentan con músculo financiero.


Los nuevos competidores
Disney y Apple entrarán este otoño en el sector y tienen fortaleza financiera


De hecho, ayer la empresa de Jeff Bezos presentó sus resultados trimestrales, con unos beneficios netos de 3.560 millones de dólares, el doble respecto al mismo período del año anterior, y ha anunciado que gastará más de 5.000 millones de dólares en contenidos audiovisuales. En cambio, la firma de Cupertino ha fichado a Steven Spielberg y ha destinado 2.000 millones de dólares a su plataforma de vídeos, que estará presente en más de 100 países y que ya tiene, como vehículo de expansión, sus aparatos móviles y tabletas.

Esta fiebre por el streaming hace que los costes de producción se estén encareciendo cada vez más (una hora de Juego de tronos cuesta 10 millones de dólares). ¿Es sostenible? “Llegará un momento en que la borrachera de los gastos llegará a su fin. El mercado tendrá que consolidarse. Será la mayor resaca nunca sufrida en Hollywood”, declaraba Craig Moffett de la consultora MoffettNathanson. Porque los espectadores también pueden cansarse.


Sobreoferta
“Estamos en la abundancia; se está creando una burbuja de series”, dicen en Filmin


“Con más de 300 opciones de vídeo en Estados Unidos, junto con múltiples suscripciones y pagos, los consumidores pueden estar entrando en un momento de fatiga ’”, dijo Kevin Westcott, de Deloitte, en un informe de hace unos días. “Los usuarios tienen problemas para encontrar sus programas favoritos en múltiples ofertas”, apunta el estudio.

“Mientras las compañías de medios y los propietarios de contenido luchan por conservar y aumentar su base de suscriptores, no sólo deben continuar fortaleciendo sus bibliotecas, calidad, distribución y valor, sino que también deben estar atentos a las frustraciones de los consumidores , incluida la sobrecarga de publicidad y las preocupaciones de privacidad de datos”, añadía Westcott, de Deloitte.

Para que se tenga una idea, la revista Fortune ha calculado que si los estadounidenses decidieran suscribirse a todas las plataformas de vídeo en streaming disponibles, deberían gastarse 115 dólares al mes, diez veces más de lo que cuesta ser abonado a un único servicio.


Beneficios de 3.500 millones
Amazon, que con Prime participa del pastel, dobla sus ganancias en el primer trimestre


Juan Carlos Tous, socio de Filmin, la plataforma española líder en cine y series independientes, cree que “hemos pasado de la escasez a la abundancia. En la actualidad hay una burbuja de contenidos, sobre todo de series, tanto en distribución como en producción. Así el consumidor va a tener un problema”. En su opinión, una de los escenarios más probables es que los operadores telefónicos acaben vendiendo paquetes agrupando diferentes plataformas, mientras quedan algunas de nicho o especializadas, como Filmin, de complemento. “Al final la gran perdedora acabará siendo la televisión tradicional, porque el usuario acabará confeccionando su consumo de contenidos audiovisuales a medida”, sostiene Tous.

Además, no sólo es un tema de que ya no hay ojos para tanta plataforma de vídeo, sino que los hogares ya están suscritos a una multitud de cosas. De acuerdo con un estudio de la plataforma de medios de pago Slimpay, en España hay de promedio 4,3 suscripciones por persona, el segundo país de Europa. Según la consultora Zuora, el mercado global de estos negocios valdrá cerca de 85.000 millones de
euros en el 2020. Una de cada cin-co empresas del índice Fortune 1000 recurrirá a esta modalidad de tarifa plana. Así que el cine o las series forman parte del pack, al que se suman cada vez más bienes, desde cuchillas (Bic), flores (Flobox) o bicicletas (Bicing) por poner unos ejemplos.

De ahí que la pregunta es si, con un mercado tan abarrotado, el vídeo doméstico online podrá seguir siendo la salvación de esta industria, como lo fue con la musical. Un personaje de la película Videodrome de David Cronenberg decía: “La pantalla de televisión ya es el único ojo verdadero del hombre. De ello se deduce que la pantalla de televisión es ahora parte de la estructura física del cerebro humano. La televisión es realidad y la realidad es menos que la televisión” . Corría el año 1983.
https://www.lavanguardia.com/econom...9/el-abarrotado-negocio-del-video-online.html

 

[Coti7495]

Fundadores de Google perdieron unos 9 mil millones de dólares debido a la polémica por el "contenido dañino" en Youtube
El jefe financiero de "Alphabet" aseguró que la "desaceleración de clics" en YouTube, uno de sus principales motores de ingresos por publicidad, era parcialmente culpable de las pérdidas
30 de abril de 2019

La compañía californiana tuvo un mal inicio en su cotización en la bolsa este martes (Foto: Reuters)
Los precios de las acciones de "Alphabet", la empresa matriz de Google, se desplomaron este martes después de que la compañía reportara una desaceleración en el crecimiento de sus ingresos, principalmente debido a que varias marcas han retirado sus anuncios de YouTube, también propiedad del gigante tecnológico, por el "contenido dañino" que alberga el sitio.


Los fundadores de Google, Larry Page, Sergey Brin y Eric Schmidt vieron esfumarse unos 9.000 millones de dólares de su patrimonio total colectivo como consecuencia del desplome de las acciones en el inicio de las operaciones de los mercados este martes.


Por su parte, las acciones de "Alphabet" cayeron hasta 8,6%, lo que equivale a unos 66.000 millones del valor de la compañía, la caída más marcada desde octubre de 2012.

Las acciones de “Alphabet” cayeron hasta 8,6%, lo que equivale a unos 66.000 millones del valor de la compañía, la caída más marcada desde octubre de 2012 (Foto: AFP)
La tarde del lunes, "Alphabet" había reportado que las ventas durante el primer trimestre de 2019, de aproximadamente unos 29.500 millones, habían quedado por debajo de las expectativas, y el crecimiento de ingresos de publicidad fue de apenas un 15%, el ritmo más bajo desde 2015.

El jefe financiero de "Alphabet" aseguró que la "desaceleración de clics" en YouTube, uno de sus principales motores de ingresos por publicidad, era parcialmente culpable de las pérdidas.

En los últimos meses, YouTube ha sido fuertemente criticado por su incapacidad para controlar con efectividad los videos que se publican y se promocionan en su sitio, y ha enfrentado una presión continua de los anunciantes para que ajusten las regulaciones del sitio y que no parezca que están patrocinando o son parte del contenido ofensivo o específicamente para adultos.

YouTube ha sido fuertemente criticado por su incapacidad para controlar con efectividad los videos que se publican en la plataforma (Foto: Archivo)


Algunas de las marcas más importantes han dejado de promocionar su contenido en YouTube tras las revelaciones de que sus anuncios se publicaban antes de que apareciera contenido con connotaciones de terrorismo, noticias falsas o videos inquietantes.

"Alphabet" ha intentado contrarrestar las críticas con la adición de miles de revisores de contenido y desarrolló un programa automatizado para eliminar las publicaciones que infringen las políticas de YouTube con mayor rapidez.

YouTube también cambió su software para reducir la propagación de noticias falsas y videos con teorías de la conspiración, principalmente a través de la mejora de su algoritmo de recomendaciones y de búsquedas.

Jeff Bezos, fundador y dueño de Amazon, que junto a Facebook es uno de los principales competidores modernos de Google (AP)
Pero el sitio de videos no es el único responsable de la pérdida de dinero en este inicio de año para el gigante tecnológico. Los expertos aseguran que la competencia de sus principales rivales, Amazon y Facebook, y la caída en su negocio de teléfonos inteligentes, son parte de la razón de la desaceleración de la compañía.

Amazon es ahora uno de los principales rivales a vencer de Google. Por ejemplo, la compañía de Jeff Bezos está buscando dar alcance al número de búsquedas que realiza la gente en cada plataforma, de acuerdo con los expertos.

La competencia de sus principales rivales, Amazon y Facebook, y la caída en su negocio de teléfonos inteligentes, son parte de la razón de la desaceleración de Google (Foto: Reuters)
Por esas razones, el ingreso neto de Google pasó de unos 9.400 millones en el primer trimestre en 2018 a unos 6.700 millones en este año, unos mil millones menos de lo que se esperaba de la empresa.

https://www.infobae.com/america/tec...-polemica-por-el-contenido-danino-en-youtube/

 

[Coti7495]

Spotify llena estadios, pero no halla la melodía de la rentabilidad
La plataforma de streaming acelera su ritmo y ya suma cien millones de suscriptores de pago, pero sigue sin entonar beneficios

El pago a artistas y discográficas se lleva el 75% de los ingresos - REUTERS
MADRID Actualizado:05/05/2019 02:03h

Spotify, la compañía tecnológica que cambió el ritmo y el paso de la industria musical, no acaba de dar con la tecla de la rentabilidad. La empresa sueca con sede en Luxemburgo anunciaba el lunes que ya ha superado los 100 millones de suscriptores de pago (los usuarios activos mensuales ya superan los 217 millones). Un hito ensombrecido por los datos económicos del primer trimestre del año, con pérdidas de 142 millones. Aunque supone una reducción del 15,98% respecto al mismo periodo de 2018, la melodía económica sigue desafinando en una compañía que aún no conoce los números verdes al cierre de un ejercicio (solo sonó la flauta en el último trimestre del año pasado, con 442 millones de beneficio).

«Spotify tiene una desventaja respecto a otros negocios digitales, y es su modelo de amortización. Netflix, por ejemplo, paga por la licencia de un contenido por un periodo determinado, pero Spotify lo hace por contenidos y también por la liquidación de canciones reproducidas», explica Elena Neira, profesora de Ciencias de la Información y Comunicación de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). A pesar del rápido aumento de clientes premium (a finales de 2012 apenas tenían cinco millones), «lo cierto es que el umbral de esos suscriptores aún es muy bajo para poder amortizar esa necesidad económica que tienen, porque gran parte de lo que recaudan lo tienen que ceder en concepto de derechos a discográficas y a autores», añade Neira.

«El error del modelo es no haber sabido dar valor al contenido»
En el primer trimestre del año, el volumen de negocio de Spotify alcanzó los 1.511 millones, un 32,66% más que en el cuarto trimestre del año precedente, pero la remuneración a artistas y discográficas alcanzó los 1.138 millones (más del 75% de los ingresos), con un incremento de 32,94%. El grueso de la facturación llegó por los abonos (1.385 millones), y solo 123 corresponden a la publicidad de las cuentas gratuitas.

Alberto Torres, profesor de Icemd, Instituto de la Economía Digital de ESIC, cree que el problema de Spotify ya estaba en sus orígenes. «El sector de la música fue de los primeros en afrontar la transformación digital, y no se adaptó bien. Spotify apareció en 2005, en pleno apogeo de la piratería. Las discográficas buscaban una alternativa al modelo iTunes, que ofrecía un dólar por canción descargada, y no era rentable para ellas. Y creyeron que la solución era apostar por un marketplace como Spotify, que sin embargo partía del error de base de no dar valor al contenido, algo que sigue igual quince años después», argumenta Torres. «Al ceder los contenidos gratis —explia— se dejó claro que era un modelo basado en la publicidad. El objetivo era generar tráfico, no poner en valor la música. La industria cinematográfica lo hizo bastante mejor. También sufrieron la piratería, pero han gestionado los contenidos con ventanas, a través de suscripciones con las que solo puedes ver una parte del catálogo, tarifas premium para las novedades... no exise un plataforma como Spotify con contenidos gratuitos».

«Nunca se ha escuchado tanta música como hasta ahora, pero no hay forma de monetizar un negocio en el que el contenido no tiene valor y en el que las suscripiciones crecen a base de ofertas. Salvo que el objetivo de futuro sea vender los datos acumulados», concluye Torres.

La irrupción de duros competidores como Apple Music (líder ya en EE.UU.) y Amazon Music Unlimited puede cambiar el escenario del streaming y complicar aún más el viaje hacia la rentabilidad de la compañía sueca, que da tímidos pasos hacia la diversificación, como la apuesta por los «podcast». Pero la sostenibilidad a largo plazo podría pasar por apuestas más elevadas. «Están empezando a negociar de forma directa con los músicos, pero la música aún es un negocio complejo y basado en los intermediarios, en el que entran en juego otros factores como la actuaciones en directo, en las que las discográficas aún negocian las condiciones con las promotoras», explica Neira.

Largo plazo
Las acciones de Spotify caían esta semana por encima del 2% y se sitúan en el entorno de los 132 dólares, el precio de referencia con el que la firma desembarcó en Wall Street bajo la modalidad de «listing». Un regreso al punto de partida, tras haber tocado máximos superiores a los 190 dólares. Sin embargo, Antonio Sales, analista de XTB, cree que «puede ser una apuesta de futuro. Aunque su situación es un poco complicada, es una inversión interesante en el medio y largo plazo. Como ocurre con Youtube en vídeo, es la referencia en música y está en la mente del consumidor frente a posibles competidores. Han invertido mucho en conocimiento y en la marca, y lo que tienen pendiente es ir generando capital, pero su nicho de negocio es muy atractivo si consolidan suscriptores y mejoran los ingresos por publicidad y cuentas premium».

Lo cierto es que algo debe moverse en Spotify y en la industria para que el estribillo de las pérdidas no se repita una y otra vez. «Han generado un cambio en el consumo que no tiene vuelta atrás, pero el mercado deberá reajustarse aún más. Se debe renegociar la retribución que recibe el artista, pero las discográficas también deben entender que el modelo de negocio ha cambiado, los riesgos y los costes se han reducido y los beneficios no pueden ser los mismos que hace unos años», asegura Neira.

La cicatería que muchos artistas advierten en los pagos por reproducción de su música es otra de las guerras abiertas de Spotify. Alberto Torres cree que la plataforma sueca nunca dará una solución satisfactoria a esas reivindicaciones. A su juicio, la respuesta para los creadores pasa por «nuevos canales descentralizados en los que puedan volcar sus contenidos cuando quierany añadiendo el valor añadido que consideren oportuno, estableciendo una relación directa con el consumidor, sin intermediarios, algo que puede facilitar tecnologías como el blockchain». Pero de momento, las reglas de la industria musical las siguen escribiendo Spotify y las discográficas, aunque sea sobre partituras con líneas un poco torcidas.

https://www.abc.es/economia/abci-sp...elodia-rentabilidad-201905050203_noticia.html

 

[Coti7495]

Lluís Pallarès, un torbellino tecnológico

El fundador de Plyzer Technologies fue alumno del MIT, ha participado en un maratón en el polo Norte y construye ahora una avioneta

Lluís Pallarès en sus oficinas de Barcelona, donde emplea a 30 personas
Blanca Gispert, Barcelona
05/05/2019 01:35 Actualizado a 05/05/2019 04:49

Su posado tranquilo desconcierta. Lluís Pallarès es un torbellino movido por el entusiasmo y la ambición. A sus 45 años de edad, ha fundado varios negocios, ha sido padre de tres hijos, competido en una maratón en el polo Norte, estudiado en el MIT y empezado a construir una avioneta. Duerme poco y nunca para, aunque últimamente una dolencia le haya obligado a bajar un poco el ritmo. La electrónica es su gran pasión y desde hace tres años, está al frente de su proyecto más ambicioso: Plyzer Technologies, una empresa de inteligencia artificial que controla la vida de cualquier producto en la red.

Nacido en Barcelona en el seno de una familia de empresarios industriales, Pallarès fue de pequeño un alumno brillante y conflictivo. “A los 13 años, tuve que abandonar la escuela y al poco tiempo, me dijeron que era superdotado. Me quisieron llevar a escuelas especiales pero en casa prefirieron una educación convencional”. Sin embargo, pocos años después, Pallarès voló a Estados Unidos para cursar el bachillerato. “Unos años locos, en los que conocí a personas que más tarde me llevaron al MIT”.

Se matriculó en Computer Science pero a los dos años abandonó. “Rompí con todo y me fui a Ibiza a trabajar en un restaurante a la orilla del mar”. Fue allí donde conoció a Jorge del Olmo –hijo del famoso radiofonista y buen amigo de la familia– quien le propuso crear la primera radio digital de España. “Eran finales de los 90 y no pude renunciar. Volvimos a Barcelona y fundamos Addhoc. Lanzamos podcasts y más tarde, vídeos en streaming. Retransmitimos la primera edición de Operación Triunfo pero morimos de éxito. La conexión era demasiado cara”.

Al poco tiempo, Pallarès saltó al emergente sector de los portales web. “Haciendo radio conocí a Ricardo Aparicio, un locutor especializado en salud. Pensé que sería un sector en auge y lancé el portal Vivir Mejor ,especializado en divulgación medicosanitaria”. Gestionando la web, Pallarès observó que había un filón en la publicidad en farmacia y, en el 2005, montó una agencia de publicidad para el sector. Insaciable, a lo largo de estos años, volvió al MIT para continuar su formación en electrónica y negocios.

También pasó por el Iese e invirtió en start-ups . Entre otras cosas, ha patentado junto a la doctora Maricel López el dispositivo BabyPod, que permite al feto escuchar música. “Se vende por todo el mundo pero tuve que salir del negocio porque no podía con todo”. No fue hasta el 2016, cuando un cliente de la agencia de publicidad retó a Pallarès a crear Plyzer Technolgies. “Me pidió analizar los precios de un medicamento en internet y me di cuenta que no tenía herramientas para hacerlo”.

Como no pudo quedarse de brazos cruzados, decidió entrar en el mundo de la inteligencia artificial para dar respuesta a su necesidad. “Me di cuenta que, con el aumento del e-commerce , cualquier empresa que venda online se puede encontrar en la misma situación. Así que pensé que el negocio podía cuajar”. A lo largo de tres años, Pallarès ha diseñado un software propio que permite rastrear un producto en cualquier canal de venta online. “La plataforma sirve para medicamentos, sillas o tornillos. Lo que haga falta. Es útil para fabricantes y también para clientes porque permite comparar precios de un mismo producto”.

Para poner en marcha el proyecto, Pallarès dice que se han invertido 3 millones de euros. Él mismo ha aportado cerca de medio millón mientras que el resto procede de la salida a bolsa de la compañía. “No es una forma habitual de financiar un negocio que acaba de nacer. Pero, con las vueltas que da la vida, conocí a un empresario canadiense, Terence Robinson, que tenía un vehículo que cotizaba en una bolsa de Estados Unidos. Como me gusta el riesgo, pensé que no era mala idea que Plyzer lo utilizara. Por temas legales, tuvimos que llevar la sede a Canadá pero mantuvimos el equipo en Barcelona”.

Pallarès cuenta que la plataforma para consumidores empezó a operar en enero y que el servicio para empresas se lanzó hace un par de semanas. De momento, Plyzer se enfoca al sector farmacia pero su objetivo es estar en todas partes. El proyecto es ambicioso. Pallarès quiere recuperar la inversión en pocos meses y empezar a cotizar en un índice de referencia en dos años, cuando la empresa ya debería facturar 60 millones. Está convencido de que su producto lo vale. Es su mayor aventura en sus intensos 45 años.

https://www.lavanguardia.com/econom...luis-pallares-plyzer-technologies-addhoc.html