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Estados Unidos aplaza las tarifas a las importaciones Chinas: los smartphones y portátiles se libran (por ahora)

La guerra comercial entre Estados Unidos y China está provocando decisiones inquietantes por parte de los gobiernos de ambos países. China devaluó recientemente su moneda, algo que provocó el desplome del índice Dow Jones y la crítica del gobierno de EE.UU., que calificó al gigante asiático como "manipulador de divisas".

La escalada del conflicto comercial no obstante podría relajarse: Estados Unidos ha anunciado las próximas medidas a tomar en el proceso de aplicar unas tarifas adicionales del 10% en importaciones chinas por valor de 300.000 millones de dólares. Esas tarifas se aplazarán hasta el 15 de diciembre de 2019 para ciertos artículos, entre los cuales están los móviles, los portátiles, las consolas, las pantallas de ordenador o la ropa.


Paso atrás del gobierno Trump
El pasado 17 de mayo de 2019 Estados Unidos publicó una lista de productos importados de China que estaban potencialmente expuestos a una subida de tarifas arancelarias del 10%.


Se suponía que estas medidas iban a activarse el próximo 1 de septiembre, pero el gobierno de los Estados Unidos ha indicado que aplaza la aplicación de esas tarifas a diversos tipos de productos hasta el próximo 15 de diciembre. Los productos afectados que se librarán de la aplicación de esas tarifas adicionales son:

• Móviles
• Ordenadores portátiles
• Consolas de videojuegos
• Ciertos juguetes
• Pantallas de ordenador
• Ciertos tipos de calzado y de ropa

Así pues, el movimiento chino parece haber causado esta decisión por parte del gobierno de Donald Trump, que da (en parte) marcha atrás. Habrá que ver cuál es el comportamiento de los mercados ante la noticia -de momento el Dow Jones sube y el Ibex abandona las caídas-, pero parece que la guerra comercial se relaja ligeramente.

Más información | United States Trade Representative

https://www.xataka.com/empresas-y-e...chinas-smartphones-portatiles-se-libran-ahora

 

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La mayor firma logística ignora el canal digital
Logista gana más de cien millones con la distribución de todo el tabaco del país y el envío de medicamentos y libros


Madrid 18 AGO 2019 - 19:33 ART

Planta principal de Logista en Leganés VÍCTOR SAINZ
El gigante de la distribución español no actúa para el canal online ni sirve pedidos de ninguna plataforma digital. Logista, sin embargo, es una muy rentable empresa de reparto de tabaco, medicamentos o libros que llega a 300.000 puntos de venta en España, Portugal, Francia e Italia, incluidas 21.000 farmacias en la Península, 1.000 hospitales y 13.000 estancos. Su negocio principal, las cajetillas y la picadura, tampoco está precisamente en un sector de futuro, pero la empresa, hija del monopolio de Tabacalera —de la que se segregó en 1999—, araña cada vez más ingresos (descontados aprovisionamientos fueron 1.118 millones en 2018 y este año, con tres trimestres cumplidos de su ejercicio fiscal, va por el camino de aumentar esa cifra, con 835 millones hasta julio). “En el comercio electrónico no hay más que ruina en este momento”, reflexiona su consejero delegado, Luis Egido. “Por motivos incomprensibles, los comercializadores han decidido que hay que llevar gratis el producto al consumidor… En el año 2000 creamos la mejor plataforma de e-commerce con el BBVA, El Corte Inglés, Telefónica… cobrábamos seis euros por envío, y la tuvimos que cerrar”, resume. Han decidido jugar en otra liga, la de las tiendas de conveniencia, distribuyendo artículos a gasolineras o pequeños comercios en un nicho de mercado en el que apenas tienen competencia. Hasta julio ganaron un 4% más que el año pasado, 117 millones de euros.

2.000 cámaras vigilan que no haya robos en sus 72 almacenes y sus camiones

Cuando la empresa salió a Bolsa, en el año 2000, los analistas preguntaban a Egido insistentemente cómo iba a garantizar la viabilidad de un negocio basado en un producto cancerígeno. En esas fechas se vendían en España 4.376 millones de cajetillas al año, y ahora son 2.231. “Que el tabaco va a descender lo sabemos hace mil años. Para nosotros la cuestión es el servicio que prestamos. Si tengo que llevar a un estanco en Badajoz una caja y antes iban 20… si el fabricante lo decide así, tengo que mantener ese transporte. Hemos desarrollado un montón de servicios que antes no existían, damos una calidad indiscutible, prácticamente somos la única compañía en Europa que cumple con la directiva de Track and Trace (trazabilidad logística)”. También garantizan algo muy importante para los Gobiernos: el cobro de impuestos que gravan estos productos.

Su almacén principal de la Península, situado en Leganés, es una impresionante plataforma de precisión y seguridad. Coordina los 72 almacenes del grupo, incluidos los de sus negocios de sus filiales Nacex, Integra2 y Logesta. Y apenas huele a tabaco pese a tener la mayor cava de puros del país. “Es para cigarros premium, tiene una capacidad de almacenamiento de 2.200 palés a una temperatura de entre 14 y 18 grados con una humedad de entre el 65% y el 75%”, cuenta David Ángel González, director de distribución de tabaco. Almacenan hasta 33.000 palés de tabaco, elaboran cientos de miles de cajas con pedidos diarios y gestionan los pagos y la emisión de facturas al tiempo que garantizan a sus clientes, las tabacaleras, la información sobre qué venden y dónde acaban sus cajetillas.

Son productos valiosos y codiciados en el mercado negro. Un total de 2.000 cámaras instaladas en naves y transportes intentan evitar los robos. Los transportes de largo recorrido tienen sistemas de bloqueo de puertas con telecontrol. “Cada camión tiene una ruta y unas paradas permitidas en lugares previamente auditados, siempre están geolocalizados. Si ocurre algo, por ejemplo que intenten inhibir la frecuencia de forma prolongada para robar el transporte, tenemos un sistema de bloqueo del motor que no depende del conductor. Se corta el flujo de combustible y evitamos que, por ejemplo, puedan conducirlo a una zona de descarga de la mercancía”, cuenta José Castillo, ingeniero de Seguridad corporativa.

El exministro Zaplana fue consejero de la compañía y ahora lo es la exministra Garmendia

El el área de farmacia, César Roch, su director de servicios a laboratorios, explica que también son el mayor distribuidor del país por encima de las cooperativas: “Tenemos como clientes a más de la mitad de la industria”. Con una capacidad para almacenar 50.000 palés de productos en un rango de temperatura de entre 15 y 25 grados y otros 8.000 a entre 2 y 8 grados, sus tiempos habituales de servicio están en las 24 horas. También tienen la capacidad de suministrar medicinas en ensayos clínicos donde, por ejemplo, los hospitales pueden no saber si lo que están aplicando es un fármaco o un placebo. “El director del ensayo lo controla todo desde aquí; nosotros garantizamos que todos los envíos son correctos”.

Logista apenas tiene deuda y este año su caja ronda los 1.700 millones. Pero últimamente su negocio en Francia ha sufrido recortes: el volumen de tabaco repartido cae año tras año y la subida de impuestos aplicada en el país el 1 de marzo (de 0,5 euros) encamina el precio del paquete a los 10 euros para 2020. “Hemos reestructurado el negocio en Francia y en Italia. La plantilla se ha reducido en 57 personas con el cierre de un almacén en Lyon y el vaciado de otro en Marsella, pero a día de hoy la plantilla global ha crecido en 100 personas”, cuenta el consejero delegado.

Presencia de políticos
Otra de las pautas que ha marcado a la compañía es la presencia de expolíticos en su consejo de administración. La exministra Cristina Garmendia ocupa uno de los puestos. Antes lo hicieron el exministro Eduardo Zaplana, ahora encarcelado por blanqueo de capitales y cohecho, o Luis de Guindos, exministro de Economía que estuvo en la empresa antes de su nombramiento. “El consejo no está dentro de mis responsabilidades”, anticipa Egido. “Históricamente ha habido gente del mundo de los negocios y la política, no es que fuéramos a buscarlos, pero en determinadas situaciones entiendo que se consideró que aportaban mucho. Lo de Zaplana fue un desastre, nos sentó fatal, nadie lo esperaba. Esta es la compañía más pragmática y transparente que te puedes imaginar”. Su accionista mayoritario (50%) es la cuarta tabaquera mundial, Imperial Brands (Winston, Davidoff), que comparte propiedad con los minoritarios Blackrock, un fondo de Allianz y el Santander Asset Management.

https://elpais.com/economia/2019/08/16/actualidad/1565953555_029833.html

 

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Un senador estadounidense pide a Mark Zuckerberg que separe a Instagram y WhatsApp de Facebook y los venda. Zuckerberg dijo que no

Este jueves 19 de septiembre, Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, llegó a Washington como parte de una visita pública, que él mismo solicitó, con el objetivo de reunirse con diversos senadores y con el presidente Donald Trump. Hasta el momento no se han dado a conocer los detalles de la mayoría de estas charlas, y la información oficial por parte de Facebook es que Zuckerberg tuvo "buenas y constructivas reuniones" tanto con el presidente Trump en la Casa Blanca como con varios senadores en el Capitolio. Nada más.

Una de las reuniones que más ha trascendido a día de hoy es la que tuvo Zuckerberg con el senador republicano Josh Hawley, quien ha sido uno de los más críticos hacia las prácticas de Facebook como compañía que engloba gran parte del núcleo social en internet. Y es que tras la reunión privada de aproximadamente una hora, mientras Zuckerberg se retiraba sin responder las preguntas de la prensa, el senador Hawley salió a ofrecer detalles de su charla con el famoso CEO de Facebook.

Zuckerberg fue a buscar nuevos amigos en Washington
El senador Hawley mantuvo su particular tono en contra de Facebook y Zuckerberg al mencionar que "la compañía habla mucho. Me gustaría ver algo de acción. Le creeré a Facebook cuando vea algo de acción real fuera de Facebook".

Y es que, según declaró el senador, Zuckerberg busca unificar los datos personales de los usuarios de WhatsApp e Instagram en un sólo sitio centrado en Facebook, ya que sería "más seguro y sencillo de gestionar", una especie de plataforma central. Ante esto, el senador mencionó que no estaba de acuerdo, y lo mejor sería blindar cada uno de los servicios por separado, o, mejor aún, separarlos de Facebook y venderlos.

Ante esta petición, Zuckerberg contestó que "no pensaba que fuera una buena idea (la venta de sus compañías)", según el mismo senador Hawley.

Senador Josh Hawley.

Por otro lado, otra de las reuniones fue con el senador Mike Lee, también republicano pero además miembro del alto rango del Comité Judicial. La oficina del senador Lee envió un comunicado donde menciona que durante su reunión con Zuckerberg se trataron temas como los prejuicios contra los conservadores en la plataforma de Facebook, la regulación de los servicios en línea, la aplicación de las leyes antimonopolio en la industria de la tecnología y las cuestiones de privacidad de datos.

Aquí cabe recordar que en abril del año pasado, durante la comparencia de Zuckerberg ante el senado estadounidense por el tema de la privacidad y los escándalos de Cambridge Analytica, el CEO de Facebook estuvo de acuerdo en colaborar en la implementaron de una regulación más estricta para proteger los datos de los consumidores. De hecho se cree que el objetivo de su visita a Washington fue impulsar dicha regulación.


Y es que a más de un año de aquella comparencia, el Congreso de Estados Unidos apenas ha tocado el tema de esta regulación, ya que ahora las negociaciones han girado hacia nuevas revisiones más estrictas centradas en prácticas antimonopolio dentro de las tecnológicas.

Sólo basta recordar que ahora mismo el Departamento de Justicia de Estados Unidos (DoJ) tiene una investigación antimonopolio en contra de Facebook como compañía global, donde se incluyen Instagram, WhatsApp y Messenger. Y el DoJ no es el único, ya que también los legisladores y reguladores de la Comisión Federal de Comercio en Estados Unidos (FTC) están acusando a Facebook de abuso de poder en el mercado de la comunicación social, por lo que recientemente multaron a la compañía con 5.000 millones de dólares, la mayor multa en la historia de Estados Unidos hacia una tecnológica.

Cabe señalar que Facebook no es la única investigada, aquí también están Apple, Google y Amazon, quienes deberán demostrar que no están abusando de su posición para terminar con la competencia.

Estaremos atentos a ver qué más surge de estas reuniones que tuvo Zuckerberg en Washington.

https://www.xataka.com/empresas-y-e...hatsapp-facebook-venda-zuckerberg-dijo-que-no

 

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De las fábricas a los bancos: las máquinas plantean revoluciones en el empleo de obreros, pero también de oficinistas

21 Noviembre 2019
Javier Pastor @javipas

Cuando hablamos de robots y de cómo afectarán al futuro del empleo muchos imaginamos a máquinas de todo tipo sustituyendo a obreros en tareas relativamente rutinarias. Esas tareas son desde luego las más afectadas a corto plazo, pero es que no solo se restringen al ámbito de los obreros de cualquier fábrica.
De hecho en Deutsche Bank han anunciado un plan para despedir a 18.000 empleados, el recorte más importante de su historia, y para poder hacerlo sin que su operativa se vea afectada la idea es reemplazarlos con máquinas... o más bien, con algoritmos.

Oficinistas robóticos

Mark Matthews, director de operaciones de Deutsche Bank, revelaba que su proyecto "Operations 4.0" tiene como objetivo plantear un ahorro de 6.600 millones de dólares en los próximos tres años.



Según este directivo, la plataforma de inteligencia artificial que han comenzado a usar en algunas áreas de negocio ha "incrementado la productividad de forma masiva", y ya se han ahorrado "680.000 horas de trabajos manuales" que hasta ahora recaían en oficinistas.




Esos trabajos "white collar" (o "de cuello blanco", en referencia a que estos trabajadores suelen ir vestidos con chaqueta, camisa y corbata) son por tanto los afectados por una revolución que según Matthews ha permitido implantar bots para procesar 5 millones de transacciones en el banco corporativo y realizar 3,4 millones de comprobaciones en el banco de inversión.


La inteligencia artificial, destacaban en Axios, va a por los oficinistas. Es cierto que los obreros de plantas de producción ya están viendo los efectos de la automatización y los robots, pero cada vez más empleos de oficinista están también afectados por sistemas de inteligencia artificial que pueden realizar esos trabajos, en parte repetitivos y rutinarios, sin demasiados problemas.


Esos estudios no son infalibles, no obstante: los robots perdieron la batalla contra trabajadores humanos en las plantas de Adidas recientemente, y lo mismo ha ocurrido en el caso de Boeing, que ha vuelto a un proceso de fabricación más "humano" y menos basado en máquinas para garantizar ciertos parámetros de calidad.

De las fábricas a los bancos: las máquinas plantean revoluciones en el empleo de obreros, pero también de oficinistas

Cuando hablamos de robots y de cómo afectarán al futuro del empleo muchos imaginamos a máquinas de todo tipo sustituyendo a obreros en tareas relativamente...

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Másmovil: cómo ha pasado de cuarto operador "chollo" a meter el turbo para convertirse en el tercer operador de España

Ver el archivo adjunto 1275172

En lo alto del sector de las telecomunicaciones siempre habían pesado la solemnidad, la estabilidad y las canas. Eso se ha terminado. MásMóvil, que hace cuatro años era un operador jovencísimo, diminuto y descarado, se ha convertido en un gigante que podría devorar la división española de Vodafone. ¿Pero cómo es posible que haya pasado de enano a gigante tan rápido?
A finales de octubre, el CEO de Vodafone España, António Coimbra envió una carta a sus empleados. Allí sostenía que existían grupos financieros "interesados y cercanos a MásMóvil" que intentaban "desestabilizarlos" mediante una "acción teledirigida". Los aliados del submarino amarillo estaban torpedeándolos.

Se refería concretamente a la oferta que, según El Confidencial, había promovido Goldman Sachs para que la operadora española comprase por 6.000 millones de euros la empresa que dirige Coimbra. Además, la filial de la multinacional británica también comunicó a la Comisión Nacional del Mercado de Valores que no existía ninguna negociación de ese tipo.

Quizás lo más asombroso de todo era lo que no se decía ni en la noticia ni en la carta: que la adquisición era creíble. Hacía solo cuatro años, los ingresos de Vodafone en España rondaban los 5.000 millones de euros y los de MásMóvil se situaban entre los 130 y los 140 millones . Entonces no hubiera hecho falta un desmentido y Goldman, seguramente, tampoco hubiera olido la sangre.

Pero incluso ahora… ¿cómo es posible que alguien se tome en serio que un operador con algo más de siete millones de líneas móviles pueda devorar a un competidor que acumula casi doce millones y medio de líneas? La respuesta es que eso es lo que ocurrió cuando el submarino amarillo compró en 2016 a una empresa rival que tenía casi tres veces más clientes que él. Se llamaba Yoigo e hizo falta asumir una deuda colosal.

Pero a pesar de ese lastre, el pasado mes de septiembre, el submarino amarillo no solo se perfiló como el posible comprador de la filial española de Vodafone, sino también de la de BT. Y sabía muy bien lo que buscaba: convertirse en el segundo operador del segmento de empresas y en uno de los tres privilegiados que, junto con Movistar y Vodafone, trabajan con la administración pública.

Las dos adquisiciones – la de Vodafone y la de BT- no han fructificado por el momento, pero, de nuevo, lo más increíble es que podrían haberlo hecho. Y han quedado claras dos cosas: que MásMóvil ya no se conforma con la cuarta plaza y que todo -las fortísimas cifras de crecimiento de los últimos cuatro años, su ambición de compra de grandes jugadores de su sector y sus alianzas con algunos de ellos- apuntan en la misma dirección. El submarino amarillo quiere convertirse en uno de los tres transatlánticos de la telefonía móvil en España.

Así es como hay que entender que el uno de octubre, esta vez sí, MásMóvil cerrase otro acuerdo millonario para explotar las redes de Orange. Veinte días después, su capitalización ya se había catapultado un 20% hasta casi rozar los 3.000 millones de euros. Su CEO, el austriaco Meinrad Spenger, tenía motivos para frotarse las manos. Solo habían pasado cuatro meses desde que se había estrenado con su compañía en el IBEX35 y él ya era el directivo mejor pagado. Ana Botín o Pablo Isla podían mirarlo, en ese sentido, con envidia.

¿Pero cómo hemos llegado hasta aquí? ¿En qué momento se convirtió el modesto submarino amarillo en un portaviones capaz de meterle el miedo en el cuerpo a Vodafone? Las respuestas hay que buscarlas en una astuta e implacable cadena de adquisiciones y alianzas, en un fortísimo incremento por el lado de los ingresos y los clientes, y en la pura y simple circunstancia de estar en el lugar perfecto en el momento justo.

Un poco de historia

MásMóvil adquirió por solo 20 millones de euros la red de fibra óptica de Jazztel a Orange en 2015, lo que le dio acceso a unos 720.000 hogares en las principales ciudades españolas. Más o menos esa misma red es que la que el submarino amarillo le acaba de vender a los fondos Macquarie Capital y Aberdeen por casi 220 millones de euros.

En 2016, Meinrad Spenger lanzó a su compañía a por Pepephone y Yoigo , y cerró un acuerdo crucial con Orange. El objetivo era convertirse en el cuarto operador móvil español y empezar a reclamar, a mucha distancia, el sitio del tercero. Pepephone le costó casi 160 millones de euros y Yoigo algo más de 600 millones.

Para no quedarse corto, Spenger había pedido algo más de 480 millones en deuda bancaria, había realizado una ampliación de capital de los 160 millones y había recibido del grupo de capital riesgo Providence 165 millones en deuda convertible en acciones del submarino amarillo. La deuda bancaria provenía de una operación coordinada por Banco Santander y en la que intervinieron también BNP Paribas, Société Générale, Bankia, Bankinter, Banco Sabadell, Caixabank y BBVA. Al año siguiente de la gran adquisición de Yoigo y Pepephone, el submarino amarillo consiguió refinanciar parte de esa deuda (386 millones) rebajando en 25 puntos básicos los intereses que tenía que pagar.

En 2016, el operador español cerró un nuevo acuerdo con Orange que consistía en utilizar su red 2G, 3G y 4G en todas sus frecuencias. De esta forma, la firma liderada por Spenger podría complementar su red propia de móvil, que ya se había actualizado completamente con el 4G y cubría el 85% de la población de nuestro país. Además, el pacto multiplicaría por diez la cobertura de su fibra óptica hasta el hogar y la situaría en cifras similares a las de la multinacional francesa con la que ahora se asociaba.

Resultados apabullantes

Si al cierre de 2016 (y tras las adquisiciones de Yoigo y Pepephone), el submarino amarillo no llegaba a los cuatro millones y medio de clientes, en el tercer trimestre de 2019 éstos ya se habían catapultado hasta los 8,6 millones. Si los ingresos apenas superaban los 400 millones de euros en 2016, en 2018 ya rebasaban los 1.450 millones de euros. Y, justamente, en 2018, MásMóvil compró Lebara por 55 millones de euros. Como se ve, en 2019, Vodafone España tenía millones de motivos para temer a un submarino que se había convertido en portaviones.

Pero como decíamos más arriba, al gigante liderado por Meinrad Spenger también le han favorecido (y mucho) las circunstancias. Sobre todo hablamos de dos.

La primera son unos tipos de interés prácticamente negativos desde mediados de 2016, que han permitido que la financiación de las operaciones de adquisición le saliera muy barata a MásMóvil y que el peso posterior de la deuda en su balance fuera mucho menor que en otras circunstancias. El Banco Central Europeo, que iba a subir los tipos de interés este año, no solo no lo ha hecho sino que ha rebajado aún más el coste de la financiación con nuevos estímulos. Nadie espera un subida en 2020.

Éste ha sido el contexto en el que, en 2019, el submarino amarillo recompró, por 883 millones de euros, la deuda convertible que estaba en manos de Providence. Después, en mayo, emitió 1.450 millones de euros en deuda a siete años con una demanda que superó en 1,6 veces la oferta y un diferencial mejor que el esperado. Siguiendo con su buena racha, la empresa renegoció esa deuda con entidades como BNP Paribas, Goldman Sachs y JPMorgan, Société Générale, Banco Santander, BBVA y Barclays. Tan solo cinco meses después de concedérsela consiguió que sus acreedores le redujeran los intereses en más de 62 puntos básicos.

Meinrad Spenger, CEO del Grupo MásMóvil

También se han alineado los planetas para MásMovil con los reguladores. Para empezar, la Comisión Europea de Jean Claude Juncker, que se inició en 2014, apostó hasta noviembre de 2018 por una política de competencia que, en la práctica, penalizó a las mayores telcos que operan en España (Telefónica, Vodafone y Orange) restringiendo su capacidad para comprar a sus rivales (las obligaba a ceder parte de sus activos) y facilitando la aparición de un cuarto jugador que les plantase cara. En Bruselas creían que, si el pastel se reparte entre tres, es más fácil que los consumidores terminen pagando más por el mismo servicio.

Eso ayuda a entender por qué Bruselas forzó a Orange a vender la fibra óptica de Jazztel en 2015 y por qué el presidente de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, José María Marín Quemada, se permitió decir lo siguiente el año pasado: "Un solo operador lo identificamos con un monopolio; dos operadores, con un duopolio; tres operadores, con un oligopolio; y cuatro operadores, nos empieza a tranquilizar. Y de ahí en adelante…"
La Comisión Europea apostó hasta noviembre de 2018 por una política de competencia
que, en la práctica, penalizó a las mayores telcos que operan en España (Telefónica, Vodafone y Orange) restringiendo su capacidad para comprar a sus rivales y facilitando la aparición de un cuarto jugador que les plantase cara

Es probable que Marín Quemada tenga que repensar sus palabras antes de lo cree. En noviembre de 2018, la Comisión Europea de Juncker, ya en su último año de mandato, aprobó una fusión en Holanda que dejaba tres grandes operadores, y dio a entender que esa cifra no amenazaba la competencia. Muchos analistas asumen que esa decisión es el inicio de un cambio de política en Bruselas y que la nueva Comisión que acaba de tomar posesión favorecerá una concentración mayor del mercado para frenar la decadencia de las grandes telcos del Viejo Continente frente a las asiáticas y las norteamericanas.

La idea es que quizás el consumidor podría pagar un poco más por el mismo servicio con tres operadores si, a cambio, estas grandes telcos evitan que las compre un rival norteamericano o asiático y si esos nuevos beneficios las ayudan a desarrollar las infraestructuras 5G que Europa necesita para no quedarse atrás en la nueva era de internet.

Estas circunstancias, no hace falta casi ni decirlo, serían perfectas para que los reguladores le autorizasen a MásMóvil , como cuarto operador, la compra de uno de los tres grandes, que es, precisamente, hacia donde apuntan rumores como los de la adquisición de las filiales españolas de Vodafone y BT. El portaviones amarillo habría navegado, una vez más, con todo el viento favor.

Másmovil: cómo ha pasado de cuarto operador "chollo" a meter el turbo para convertirse en el tercer operador de España

En lo alto del sector de las telecomunicaciones siempre habían pesado la solemnidad, la estabilidad y las canas. Eso se ha terminado. MásMóvil, que hace...

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Telefónica Audiovisual podrá ordenar a las operadoras que bloqueen webs de streaming sin derechos sin que intervenga un juez

De acuerdo a una sentencia de un juzgado mercantil de Madrid que ha obtenido el diario Cinco Días, Telefónica Audiovisual Digital podrá ordenar a Telefónica, Vodafone, Orange, MásMóvil y otras operadoras el bloqueo de webs de streaming sin derechos. Hablamos de webs como la antigua Rojadirecta, es decir, webs que emiten contenidos audiovisuales (fútbol, series, TV de pago, etc.) sin haber pagado los derechos a los propietarios. Para ello, bastará con facilitar a las operadoras las URLs, dominios y direcciones IP. No será necesario que un juez intervenga y el bloqueo se tendrá que ejecutar en un plazo de tres horas.
Las operadoras deberán comunicar el bloqueo, identificar qué recursos se han bloqueado y en qué momento exacto (día, hora y minuto). Dicho bloqueo, además, será efectivo durante tres temporadas, hasta el 25 de mayo de 2022. Recordemos que Telefónica se hizo en junio de 2018 con los derechos del fútbol, una licencia que durará, precisamente, hasta 2022.
Dicha sentencia, fechada el 11 de febrero, es fruto de una demanda que Telefónica Audiovisual Digital interpuso contra las operadoras el pasado mes de noviembre y, actualmente, contempla una lista de 44 webs que se consideran "piratas". A continuación, reproducimos el contenido publicado sobre la sentencia íntegramente:

"Fase 3: Bloquear, por los a los Operadores de acceso a Internet, el acceso a las webs piratas que Telefónica Audiovisual Digital identifique semanalmente relacionadas con las identificadas en el punto sexto de los antecedentes de hecho, en nuevo listado que se remitirá directamente por Telefónica Audiovisual Digital a los Operadores de acceso a Internet de forma semanal.

El bloqueo de los nuevos recursos webs (URLS, Dominios, Direcciones IP), debe realizarse bajo acceso en protocolos HTTP y HTTPS, y en el plazo máximo de tres (3) horas desde la notificación de nuevo listado.

El listado de actualización semanal se remitirá de forma general en envío simultáneo a todas las Operadoras de acceso a Internet, para preservar la homogeneidad en su ejecución, sin identificación de destinatarios del envío en correo.

Esta parte de la medida tendrá una duración sujeta a la duración de tres temporadas deportivas, es decir, hasta el 25 de mayo de 2022".

Lo que nos viene a decir la sentencia es que será Telefónica Audiovisual Digital la que decida qué webs piratas se bloquean ateniéndose al "punto sexto de los antecedentes de hecho", remitirá un listado semanal a las operadores, la propia Telefónica incluida, y estas tendrán que bloquear el acceso a dichas webs en un plazo de tres horas. Todo ello avalado por un juez, en tanto que hay sentencia. Desde Xataka hemos contactado con Telefónica y actualizaremos en caso de que recibamos respuesta.

Una sentencia controvertida con muchos flecos

Telefónica tiene los derechos de emisión del fútbol hasta 2022.

A falta de leer la sentencia completa, algunos abogados como David Maeztu no han dudado en reflejar que el texto tiene algunas lagunas importantes. Desde Xataka hemos contactado con él para que nos explique qué implicaciones puede tener esta sentencia. Afirma Maeztu que "lo más interesante es que es una demanda que plantea Telefónica, que es la titular de los derechos del fútbol hasta 2022, contra sí misma y contra el resto de operadoras, y que esa demanda se ha resuelto con una sentencia, que no he visto el contenido íntegro más allá de lo que se ha publicado, porque todas las demás operadores se han allanado, es decir, están de acuerdo en lo que plantea la demanda".

Explica el abogado que "de entrada, esto es como que utilizamos al juez para darle visos a un acuerdo que teníamos previamente, más que una demanda real o un conflicto real". Nos pone el siguiente ejemplo: "imagínate que tú y yo estamos de acuerdo en que me vendas una finca por mil euros, pero para que nadie ataque ese acuerdo, pues yo te demando a ti y tú te allanas. ¿Pues para qué hemos ido al juzgado si el juzgado no va a resolver nada".

Según Maeztu, "lo que hacen de esta forma es darle una apariencia de legitimidad, porque cuando alguien proteste por esto se puede decir que lo ha mandado un juez, pero realmente no ha habido una discusión jurídica sobre nada, no ha habido una controversia, no ha habido nada".
"Realmente no ha habido una discusión jurídica sobre nada, no ha habido una controversia, no ha habido nada"

La pregunta que cabe hacerse es qué pasará si Telefónica pierde los derechos de emisión en 2022, que recordemos que es hasta donde abarca el bloqueo de la sentencia, o si otro operador que no es Telefónica quiere coadquirir los derechos. Afirma el abogado que "la parte que los vaya a vender, que va a tener que lidiar con el problema de luchar contra la piratería, no va a tener, digamos, un mecanismo para defender sus derechos tan automático como el que puede tener Telefónica, que puede llegar a acuerdos con las operadoras".

Eso, afirma Maeztu, "puede generar problemas de competencia en el mercado de los derechos audiovisuales. El motivo, sigue, es que "si yo tengo una forma de evitar que me pirateen la señal, en teoría sería más sencillo que paguen por mi producto o que una empresa que quiera competir por esos derechos tenga que gastarse un dinero en perseguir estas conductas que Telefónica no tiene que hacer".

Rojadirecta era una de las webs de fútbol sin derechos más conocidas.

Otra duda que queda en el aire es qué opciones le quedan a las webs que sean consideradas por Telefónica Audiovisual Digital como "piratas", ya que, al menos que sepamos, no tiene un procedimiento para impugnar la decisión de Telefónica de incluirlas en el listado y comunicarlas. La opinión del abogado es la siguiente:

"Imagínate que hay una web que tiene derechos fuera de España o que dentro de lo que ofrece, haya partidos de otras ligas de los que pueda tener derechos eventualmente, hay mil circunstancias, porque los derechos van muy ligados al territorio. Como es Internet, eso se puede ver desde España, entonces esa persona [refiriéndose a Telefónica Audiovisual Digital] puede decir que esos contenidos, que no son solo de la liga española, sino de otras ligas, pues no se van a ver en España porque hay un conflicto de competencia, y eso no lo va a validar un juez, eso lo va a decidir Telefónica Audiovisual, que es la que le va a decir a las operadoras que esa web no se vea desde España.

Entonces, ¿esa decisión cómo la peleas? Porque ya aquí hay un procedimiento judicial del que tú no formas parte, en el el que tú no intervienes en ningún momento, y ellos [las operadoras] van a decir que están cumpliendo un mandato judicial, por lo tanto no sé qué vías se pueden articular para poder discutir eso [...] No puedo ir al Juzgado de lo Mercantil de Madrid y decir que Telefónica ha cerrado el acceso a mi web desde España y esta decisión está mal. ¿Cómo lo haces? No es tan sencillo".

Desde el punto de vista de Maeztu, esta decisión le da a Telefónica "la posibilidad de controlar el mercado y de impedir el desarrollo de otros modelos de negocio que, en principio, plantean problemas de competencia. Desde el punto de vista de lo que ha hecho Telefónica es muy inteligente, porque ha aprovechado una situación y lo ha articulado y el juez, que debería haber mirado más allá del allanamiento, lo ha aceptado. No conozco el contenido íntegro de la resolución, pero creo que hay una serie de flecos que fallan".

Además, hay un problema añadido, y es que el bloqueo se vale de direcciones IP, y las direcciones IP son limitadas y no son la última palabra. Maeztu nos explica que si se bloquea la dirección IP de un servidor y la web se mueve a otro hosting (cambiando así su IP), la IP original se queda bloqueada y no se sabe cuándo ni cómo se desbloquea. "Ese servidor que hoy se usa para piratería mañana el proveedor se lo va a asignar a otra persona que lo contrate, porque que las direcciones IP no son infinitas. Hay un servidor que cuando al que esté pirateando no le sirva lo va a dejar de usar y el hosting lo va asignar a otra persona, y esa persona no va a poder prestar servicio en España".

¿Cómo se desbloquea esa IP? ¿Qué pasa con esa persona que accede a una dirección IP bloqueada? ¿Qué pasa con la empresa afectada? ¿A quién reclama? Desde el punto de vista de Maeztu, "hay problemas técnicos y jurídicos que creo que son bastante evidentes y no sé si han dado cuenta de ello". Sumemos a ello que no se sabe la definición de "web pirata" ni qué ha considerado el juez como "web pirata" o qué elementos de prueba tiene que tener Telefónica para justificar una decisión.

Finalmente, la pregunta que cabe hacerse es si esto podría considerarse una práctica oligopólica, y Maeztu opina que "totalmente, porque todos los operadores se han puesto de acuerdo para restringir la competencia. Al final no ha habido una discusión sobre el fondo, no ha habido una discusión en la que alguien se ha opuesto a algo, sino que las operadoras han decidido que están de acuerdo, y que se han allanado".

Telefónica Audiovisual podrá ordenar a las operadoras que bloqueen webs de streaming sin derechos sin que intervenga un juez

De acuerdo a una sentencia de un juzgado mercantil de Madrid que ha obtenido el diario Cinco Días, Telefónica Audiovisual Digital podrá ordenar a Telefónica,...

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Así es como el coronavirus afectará a los grandes eventos de 2020 de tecnología, gaming y motor: todo lo que sabemos hasta ahora

La preocupación por la propagación del coronavirus está generando medidas preventivas excepcionales, y eso está afectando a los grandes eventos en el mundo tecnológico, del gaming y del motor.
El primero de los grandes eventos que se canceló este año fue el Mobile World Congress 2020, pero el panorama no es tampoco esperanzador para otros grandes encuentros que están cancelándose o cuya asistencia se ve amenazada por el riesgo de contagio que plantean estos escenarios.



Grandes y pequeñas prefieren no arriesgar

Aunque hablamos esencialmente de grandes eventos en estos ámbitos, la situación generada por el coronavirus ha hecho que muchos otros eventos en todo el mundo se vean afectados de diversas formas. Aplazamientos indefinidos, abandonos de empresas e incluso cancelaciones por completo de esos encuentros están siendo noticia habitual estos últimos días.

Esas situaciones también se están viendo en grandes ferias del mundo de la tecnología, los videojuegos o el motor. En Xataka hemos querido hacer un repaso de algunas de las más relevantes en estos ámbitos en los próximos meses, y este es el estado actual de todas ellas:

• Mobile World Congress (24-27 de febrero, Barcelona, España): la gran feria mundial de la movilidad fue cancelada.
• RSA Conference (24-28 de febrero, San Francisco, España): una de las grandes citas para los profesionales de la seguridad. Se está celebrando, aunque varias de las grandes empresas que participan han cancelado su asistencia, como IBM, AT&T, o Verizon.
• PAX East (27 de febrero al 1 de marzo, Boston, EE.UU.): esta feria de los videojuegos se está celebrando, aunque asistentes como Sony cancelaron su presencia.
• Salón de Ginebra (5-15 de marzo, Ginebra, Suiza): la gran feria internacional del automóvil ha cancelado su celebración.
• SXSW (13-22 de marzo, Austin, EE.UU.): el festival South by Southwest, que reúne a la industria del cine, la música, los negocios y la tecnología, sigue en pie, aunque ha habido cancelaciones de algunos asistentes al evento.
• Game Developers Conference (16-20 de marzo, San Francisco, EE.UU.): el evento más importante del año para desarrolladores de videojuegos no se ha cancelado, aunque son muchas las grandes que no asistirán: Microsoft, Sony, Electronic Arts, Epic Games o Unity.
• Facebook F8 (5-6 de mayo, San José, EE.UU.): la conferencia para desarrolladores de Facebook se ha cancelado oficialmente.
• Google I/O (12-14 de mayo, San José, EE.UU.): el evento para desarrolladores de Google sigue en marcha de momento, y sus responsables abrieron el periodo de reserva de localidades para asistir hace unos días.
• Microsoft Build (19-21 de mayo, Seattle, EE.UU.): el evento para desarrolladores de Microsoft sigue en pie
• Computex (2-6 de junio, Taipei, China): una de las grandes ferias de la informática sigue de momento en pie y la empresa organizadora, TAITRA, ya ha abierto el periodo de reserva de localidades.
• North American International Autoshow: (9-13 de junio, Detroit, EE.UU.): el evento del motor más relevante en Estados Unidos en todo el año sigue en pie y sin cambios aparentes de momento.
• E3 (9-11 de junio, Los Angeles, EE.UU.): la feria de videojuegos más importante del año mantiene de momento todo en pie con normalidad según su sitio web oficial.
• WWDC (fechas y lugar no confirmados): no hay noticias sobre una potencial cancelación de la feria para desarrolladores de Apple, su evento anual más importante. Tim Cook anunciaba recientemente la reapertura de fábricas en China y parece optimista con la situación.
• Gamescom (25-29 de agosto, Colonia, Alemania): no hay noticias sobre otra de las grandes ferias anuales de los videojuegos que de momento mantiene en su sitio web la información original: no hay mención de posibles cancelaciones.
• Salón del Automóvil de Pekín (sin fecha confirmada, Pekín, China): los responsables de este gran evento internacional en el mundo del motor han indicado que las fechas iniciales, del 21 al 30 de abril, se cancelan, y su celebración se retrasa de forma indefinida.

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Yahoo, así fue la caída estrepitosa de un coloso de Internet
La empresa se creó hace 25 años. Dominó el mercado cuando ni siquiera el uso de la Red estaba extendido. Un éxito prematuro para una multinacional demasiado visionaria para la época e incapaz de reconducir infinidad de errores estratégicos


Aspecto de la web oficial de Yahoo en 2006. Imagen de USTIN SULLIVAN / GETTY IMAGES

Jorge G. García|Olivia L. Bueno (vídeo)
Madrid - 02 Mar 2020 - 02:37ART

Yahoo celebra este lunes su 25 cumpleaños con la nostalgia del coloso que fue para internet. Un nombre propio, en mayúsculas. La web y los buscadores serían un espejismo sin su comparecencia. Su grandeza guarda escasa relación con esa exclamación tan distintiva al final del nombre. De la mano de sus creadores, Jerry Yang y David Filo, dominó la Red a finales de los 90 y hasta mediados de los 2000. Una época en la que el sector digital a penas gateaba. Escribir www no estaba para nada popularizado. Pero de este reinado abdicó por una catarata de errores estratégicos. Muy visionarios para aquellos años, unos adelantados; aunque una caída como pocas se recuerdan.

“Era la gran referencia, el Google de la época por mucho que fuera un directorio de contenidos más que un buscador propiamente dicho”, explica Nacho Somalo, CEO de Lonesome Digital. Sus trabajadores, conocidos como surfers, recopilaban a mano el contenido publicado en la Red. Precisamente, los de Mountain View clavaron más de un clavo en el ataúd de Yahoo. Desde que en 2002 unos 1.000 millones de dólares separaron a Larry Page y Sergey Brin, fundadores de Google, de venderle la compañía hasta el momento en el que el todopoderoso Yahoo reconduce las consultas que no tiene indexadas a su web. “Yang y Filo fueron pioneros en la idea de un concepto tecnológico, pero se olvidaron de desarrollar su producto. Esto debilitó su modelo de negocio”, argumenta María Teresa Ballestar, investigadora en ESIC.

Un empleado de Yahoo! el 15 de marzo de 1997 en San FranciscoEric Sander / Getty Images

Salió casi ileso de la gran crisis de las puntocom de principios de siglo, que frenó en seco el crecimiento del sector y pinchó la burbuja creada en torno a la web. Pero el final de los días de vino y rosas, como demostró su relación Google, fue la vanidad ante los competidores. En 2006 intentó comprar Facebook por un precio irrisorio y, dos años después, rechazó vender a Microsoft la compañía, ya en horas bajas, por 44.600 millones de dólares. “Su error fue pensar que eran los mejores, que no tenían que mirar hacia fuera. No buscarías en un buscador que no fuera el numero uno; y Google terminó siéndolo. En internet solo vale ser el mejor”, zanja Somalo.

La innumerable sucesión de directores ejecutivos, como Scott Thompson, que a penas duró tres meses en el cargo; los bandazos estratégicos; las dudas con respecto a qué era Yahoo; y compras millonarias de startups que se quedaron en eterna promesa, como Flickr y Tumblr, ahondaron aún más en la hemorragia. “Yahoo perdió demasiado tiempo despistándose en definir a qué quería jugar. Necesitaba una visión clara de hacia dónde ir”, comenta Javier Rodríguez, que trabajó ocho años en la compañía y fue el vicepresidente europeo de negocio hasta 2008.

Y es que lo mismo era un portal de noticias, que un buscador, que un agregador de servicios financieros o un correo. Como recuerda Miguel Ángel Díez, antiguo trabajador de Yahoo, el mail introdujo un clavo más en el féretro. “Gmail lanzó un servicio gratuito de un giga cuando nosotros liderábamos el mercado junto con Hotmail, de Microsoft. Se montó un gabinete de crisis para solventarlo. Reaccionamos un año después y lo único que hicimos fue aumentar la capacidad a 250 megas. Ahí fue cuando pensé que algo iba mal”, sostiene.

Demasiado visionarios para la época

Jerry Yang, fundador de Yahoo!, en 1996

Al cúmulo de despropósitos todavía le resta algún capítulo, pero no nos adelantemos, como sí hizo Yahoo a su época. Yang y Filo fueron unos grandes visionarios, aunque en el momento inadecuado. Entornos de trabajo tan reconocidos hoy en día como el famoso futbolín de Google se quedan pequeños para lo que sucedía en estas oficinas. “En verano íbamos en chanclas. Las corbatas no existían. Cuidaban a los empleados como a nadie. ¡Hasta había una cancha de voleibol en la sede de Estados Unidos!”, exclama Miguel Acosta, que pasó por Yahoo Europa de 1999 a 2004. “Para mí fue un poco de choque cultural. Teníamos fisioterapeutas que venían una vez a la semana para quitarnos las contracturas. Hacían cosas, como de control de producto, que no las vimos hasta una década después”, describe Jorge Sainz, cuatro años en el equipo de finanzas de la multinacional.

Los productos que Yahoo puso a disposición de los usuarios también llegaron antes de lo previsto. Sabían del potencial de internet y colocaron la primera piedra de servicios que, pocos años después, han contado con un éxito indiscutible –aunque fuera de la marca Yahoo–. Briefcase, similar a Dropbox; Launch, parecido a Spotify; Geocities y Grupos, precursores de Facebook; PayDirect, un clon de PayPal; y MyYahoo, que integraba todo el saldo de los bancos. “Teníamos absolutamente de todo, pero no supimos adaptarlo al mercado. Éramos tan importantes que las empresas se pegaban por hacer negocios con nosotros. De hecho, querían anunciar cuanto antes estos acuerdos porque al momento subían un 20 y 30% en bolsa”, afirma Acosta.

Sede de Yahoo! en un descanso entre código y códigoMediaNews Group/The Mercury News / MediaNews Group via Getty Images

Gracias a ser unos avanzados, casi han sido la gran cantera de las grandes tecnológicas actuales. El propio Rodríguez recaló de director general de Google en España y Portugal, Irene Cano anda al frente de la estrategia de negocio de Facebook en la península Ibérica y Jeff Weiner es el director ejecutivo de LinkedIn. Ejemplos de la grandeza de Yahoo. Una grandeza peculiar que Díez resume con una anécdota: “Teníamos un chat interno para contactar con el centro de atención al cliente global. Cuál fue mi sorpresa que una vez fui a consultar una cosa y quien me contestó al otro lado, desde Estados Unidos, fui el propio David Filo. El fundador atendiendo a filiales de mierda. Está claro que era una forma de trabajar diferente”.

Un epitafio en forma de falta de privacidad

“Internet sin Yahoo no habría sido lo mismo. Esto lo he pensado muchas veces”, concluye Rodríguez. Bien distinto es el rumbo que ha emprendido en la etapa final. En 2012, con una marca a la deriva, Marissa Mayer, proveniente de Mountain View, aterriza en la dirección ejecutiva para remontar el vuelo. No solo no lo consigue, sino que el robo de cerca de mil millones de cuentas de correo, de lo poco rentable que le quedaba, culmina el hundimiento en 2013. “Esto como usuario es definitivo. Que se filtren datos personales es la quiebra definitiva”, analiza Ballestar. Después de este episodio, 24 meses después sufren otro hackeo del mail y, en 2016, Verizon se hace por 4.830 millones con el negocio operativo principal de Yahoo.

“Yahoo tuvo cierta obsesión con Google. Su estrategia de diferenciarse le ha llevado hasta donde está. Le cambió el paso. Con Mayer luchó por parecerse en algo a Google, pero iba tarde y mal”, determina Somalo. Como pequeño paracaídas ante tal caída, a la multinacional fundada por Yang y Filo le queda su éxito incontestable en Japón y un 15% del gigante chino Alibaba –activos que dejaron fuera del acuerdo con Verizon–. Un pequeño consuelo para tanta contumacia acumulada. “Tuvo profesionales magníficos. Era divertidísimo trabajar ahí dentro. Equipos jóvenes, con ganas… Era una locura constante y muy exigente”, remacha Rodríguez. Fue un coloso y pudo dominar la web. Pero solo eso, pudo.

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Cronología

Enero 1995. Jerry Yang y David Filo, dos estudiantes de Stanford, crean el nombre de dominio de yahoo.com y obtienen fondos de Sequoia Capital.

Abril 1996. Yahoo recauda 33,8 millones de dólares, con un precio de 13 dólares por acción y una valoración bursátil de la compañía de 848 millones de dólares.

Diciembre 1999. El precio de las acciones de Yahoo se duplica en solo un mes, cerrando en un máximo histórico de 108 dólares por acción.

Primavera 2001. A medida que la crisis de las puntocom golpea a Yahoo, el director ejecutivo Tim Koogle, quien había dirigido la compañía desde 1995, es reemplazado por el ejecutivo de Warner Brothers, Terry Semel.

Verano 2002. Semel intenta comprar Google por alrededor de 3.000 millones de dólares, pero los cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin supuestamente quieren 5.000.

2003. Después de comprar motores de búsqueda más pequeños, Yahoo comienza a usar su tecnología de rastreo web para impulsar la función de búsqueda web en yahoo.com.

2005. Yahoo compra la red social de fotografías Flickr por 35 millones de dólares.

2006. Yahoo intenta comprar Facebook por 850 millones de dólares, pero a su fundador, Mark Zuckerberg, la oferta le parece insuficiente.

Junio 2007. Semel deja el cargo y vuelve a dirigir Yahoo Jerry Yang.

Febrero 2008. Meses después de su mandato, Yang recibe una oferta de Microsoft para comprar Yahoo por 44.600 millones de dólares. La rechaza y argumenta que el acuerdo subestima a la compañía.

Enero 2009. Carol Bartz, ex directora ejecutiva de Autodesk, se une a Yahoo como directora ejecutiva después de que Yang renunciara en noviembre de 2008.

Septiembre 2011. Bartz deja la compañía a medida que los ingresos se desploman y el mercado publicitario entra en crisis.

Enero 2012. Scott Thompson, presidente de la división PayPal de eBay, es nombrado director ejecutivo de Yahoo, reorganizando la empresa y despidiendo a miles de empleados.

Julio 2012. Yahoo pone al frente de la organización a Marissa Mayer, de Google, donde se había convertido en una ejecutiva senior centrada en productos, incluida la búsqueda, para liderar un cambio radical.

2013. Mayer se embarca en una ola de adquisiciones de nuevas empresas. Argumenta que nuevas personas y experiencias en productos revivirán a la compañía. En mayo, Yahoo paga 1.100 millones de dólares por el sitio de blogs Tumblr.

Agosto 2013. Los problemas de privacidad y ciberseguridad sacuden a Yahoo. La empresa admite el robo de más de mil millones de cuentas y toda la información asociada a ellas.

Octubre 2015. Yahoo llega a un acuerdo con Google para detener la caída en su negocio de búsqueda después de que Mayer renegociara su pacto con Microsoft a principios de año.

Julio 2016. Las pérdidas de Yahoo se agudizan a medida que los ingresos caen un 20% interanual. Verizon confirma que comprará el negocio operativo principal de Yahoo por alrededor de 4.830 millones de dólares.

Yahoo!, así fue la caída estrepitosa de un coloso de Internet

La empresa se creó hace 25 años. Dominó el mercado cuando ni siquiera el uso de la Red estaba extendido. Un éxito prematuro de una multinacional demasiado visionaria e incapaz de reconducir infinidad de errores estratégicos

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Revisemos la situaciòn de las principales empresas tecnològicas antes del coronavirus a travès de este artìculo resumen de diciembre 2019.
No sabemos cuàl serà el cuadro de situaciòn luego de toda esta crisis mundial.
Asì quedaron...

Empresas-estrella y empresas que se estrellaron en una década a punto de terminar

29 Diciembre 2019Actualizado 31 Diciembre 2019, 10:43
Javier Lacort @jlacort



En el último trimestre de 2009, Nokia y RIM (BlackBerry) copaban el podio de los fabricantes que más smartphones vendían en todo el mundo. Les seguía Apple, y por detrás, HTC, bastante por encima de Samsung, que tenía un pírrico 3% de cuota de mercado en aquel entonces. Diez años después, el panorama es completamente distinto: las dos primeras están prácticamente fuera del mercado o han cambiado de manos, Samsung se impulsó poco después hasta un liderato que todavía no ha soltado, y se han colado fabricantes chinos como Xiaomi y Huawei.

La industria móvil ha marcado la tecnología de consumo en esta década a punto de acabar y a ella han pertenecido la mayoría de empresas tecnológicas que han dado su gran salto en esta década... o que han sufrido su gran caída. En este listado dejamos al margen a las empresas que ya partían de una posición fuerte aunque hayan hecho despegar una nueva división (como Microsoft, Apple, Samsung o Google) y han aprovechado esta década para consolidar su posición, así como a quienes ya venían de una tendencia muy negativa desde antes de 2010, como Yahoo, o a quienes han visto debilitarse a una división concreta, pero no al grueso del grupo, como pueden ser LG o Sony.

Xiaomi

Xiaomi fue una de las primeras tecnológicas fundadas en esta década. Tuvo lista su primera versión de MIUI mucho antes incluso de lanzar su primer smartphone, el Mi 1, que no llegó hasta 2011. Su CEO, Lei Jun, dijo en el anuncio de la nueva empresa que la etimología en chino del nombre escogido tenía un fuerte simbolismo, ya que hablaba de la intención de hacer grandes cosas empezando por lo pequeño. Nadie imaginaba entonces, abril de 2010, de qué forma Xiaomi haría caer todo su peso sobre el mercado menos de diez años después hasta dejar a más de un fabricante como un castillo de arena tras el impacto de un Boeing.

• Dónde estaba Xiaomi en 2010: Acababa de fundarse y su primer producto fue la capa de software sobre la que se ha modelado buena parte de su estrategia. Paralelamente iba perfilando el que sería su primer smartphone. No había más productos para la marca en aquel momento. 緊縮.
• Dónde está Xiaomi en 2019: Es el cuarto fabricante mundial de smartphones por unidades vendidas y dispone de un larguísimo catálogo de productos que sigue creciendo, incluso más allá de los tecnológicos: desde televisores hasta arroceras pasando por zapatillas, cepillos de dientes eléctricos o servicios online, su esperanza para la rentabilidad a largo plazo. Además, ha sabido construir una poderosa comunidad de usuarios y sus precios parecen anacrónicos, como si no hubiera pasado el tiempo desde 2009. Ver al Xiaomi Mi9 por 450 euros debió ser lo más parecido a un Satisfyer para tecnófilos. Solo un nubarrón en este día soleado: su valor en bolsa ha caído un 50% desde su salida en julio de 2018.

 

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Huawei

Aunque Huawei fue fundada a finales de la década de los ochenta, su última década ha supuesto el paso de un fabricante de antenas y dispositivos para redes inalámbricas a hablar de ella como una absoluta referencia mundial en las telecomunicaciones, colocándose como segundo fabricante mundial de smartphones y protagonizando la guerra comercial entre China y Estados Unidos.

• Dónde estaba Huawei en 2009: Vendiendo menos de tres millones de smartphones al año. Smartphones, por cierto, en las antípodas de cualquier cosa que pueda considerarse premium. El resto de su negocio (mayoritario en aquel entonces) estaba en las infraestructuras de redes, en esa época en plena implementación de las redes 3G y definiendo las primeras 4G que llegarían poco después.
• Dónde está Huawei en 2019: Vendiendo más de doscientos millones de smartphones al año, respirando en la nuca de Samsung desde hace muchas lunas y abanderando buena parte de la innovación de la industria, como en el zoom de sus cámaras, o permitiéndose el lujo de lanzar terminales que cuestan más de 1.000 euros, cosa impensable en la Huawei de diez años atrás. Últimamente, también preparándose para un posible futuro sin los servicios de Google, incluyendo el lanzamiento de su propio sistema operativo móvil. Lo que diga Trump. Y en el negocio de redes, siendo uno de los protagonistas del despliegue del 5G.

 

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Tesla

Una de las revoluciones de esta década ha sido la del coche eléctrico, que aunque todavía no haya logrado alcanzar una cuota de mercado significativa en la gran mayoría de mercados, sí se ha hecho un nombre y pocas voces dudan de que son el futuro casi inmediato para la industria. Buena parte de "culpa" de ello es de Tesla, que ha puesto al coche eléctrico en las portadas y en muchas conversaciones, se ha tomado en serio este negocio y no plantea ninguna opción que no sea puramente eléctrica y libre de emisiones.

• Dónde estaba Tesla en 2009: Iba por su sexto año de vida. Tres años antes había lanzado su primer coche, el Roadster original, un deportivo del que se vendieron muy pocas unidades, por debajo del millar. Su relevancia era muy escasa dada su bisoñez en una industria con tanta solera, y dado su casi inexistente catálogo. Sus motores eléctricos en una fase tan temprana tampoco ayudaban.
• Dónde está Tesla en 2019: Es uno de los fabricantes de coches con mayor exposición mediática del mundo gracias a sus modelos presentados en esta década. El Model S, el Model X, el Model 3 -su nuevo estandarte gracias a su relación calidad-precio-, el Model Y, el nuevo Roadster... y el Cybertruck, así como el camión Semi. Ha pasado por muchos problemas financieros que estuvieron a punto de suponer el cierre de la empresa, pero el excéntrico Elon Musk logró torear ese miura y las expectativas sobre Tesla son tales que su valor bursátil por cada coche vendido es infinitamente superior al que manejan el resto de fabricantes.

 

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Spotify

Revolucionar la industria musical y la forma de consumir música de forma global es algo reservado a unos pocos. Lo hizo Sony con sus walkmans en los 70, lo hizo nuevamente Sony junto a Philips con los CD's en los 80, lo hizo el MPEG con MP3 en los 90, lo hizo Apple con iTunes en los 2000 y lo hizo Spotify desde 2010, aunque desde un par de años antes empezaron sus primeras betas. Esta década para la música es sin duda la década de Spotify, esa pequeña startup sueca que quería hacer lo imposible y acabó dejando un cráter donde antes estaba la venta de discos.

No incluimos la evolución de Spotify en bolsa porque comenzó a cotizar en abril de 2018, ya al final de la década. En estos veinte meses la evolución de su valor ha sido de un +3,5% en el momento de escribir estas líneas.

• Dónde estaba Spotify en 2009: Acababa de lanzar su plataforma en los países escandinavos, Reino Unido, Francia y España, aunque todavía en fase de acceso mediante invitación. Su concepto ya convencía, aunque era un funambulista recorriendo la incertidumbre en torno a si las grandes discográficas les permitirían seguir dando pasos y si el colchón financiero de sus clientes de pago sería lo suficientemente mullido en algún momento. Una startup con todas las letras.
• Dónde está Spotify en 2019: Está presente en casi toda América, casi toda Europa, y algunos países de África, Asia y Oceanía. Desde este mismo año es por fin una empresa rentable, apoyándose en el uso de los podcasts y tras reducir considerablemente su estructura de gastos. Y con cada vez mayor apoyo en forma de porcentaje de usuarios que se suman al plan de pago: 120 de los casi 250 millones de usuarios que tiene pasan por caja cada mes.